خلاصه فصل سوم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک

(تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش، تهيه کننده: فرشيد حسيني)

 

 

پارادايم‌ها و مكاتب شكل‌گيري استراتژي

در فصل سوم کتاب سعي شده مکاتب مديريت استراتژيک بطور خلاصه معرفي شوند. نويسنده با اقتباس از نظريات هنري مينتزبرگ تلاش کرده است تا مکاتب معرفي شده توسط وي را با مفهوم پاراديم ادغام کرده و مکاتب 10 گانه معرفي شده توسط مينتزبرگ را در قالب سه پارادايم تجويزي، توصيفي و ترکيبي معرفي کند. البته لازم به ذکر است که خود مينتزبرگ اين مکاتب را پارادايم نمي‌شمارد. به نظر مي‌رسد منظور نويسنده از پارادايم (هر پارادايم چند مکتب را پوشش مي‌دهد) نگرش يا ديدگاه‌هاي مبنا و پايه در مورد مفهوم استراتژي و نحوه شکل‌گيري يا طراحي آن است. اين نگرش‌ها يا ديدگاه‌ها بطور کلي به سه دسته تقسيم بندي مي‌شوند:

 

الف: پارادايم تجويزي

براساس اين پارادايم و مکاتب زيرمجموعه آن شکل‌گيري استراتژي يك فرايند مشخص، قابل پيش‌بيني و توام با تدابير تحليلي و علت و معلولي است. (بطور ساده براساس اين پارادايم براي طراحي يا تعيين استراتژي شرکت بايد فرايندي منطقي را طي کرد. اين فرايند منطقي شبيه دستورالعمل آشپزي براي پخت غذا است)

 

ب: پارادايم توصيفي

تاکيد اين پارادايم و مکاتب زيرمجموعه آن بجاي فرايند طراحي يا تعيين استراتژي به خود استراتژي و محدوده و محتواي آن است. (بجاي تاکيد بر دستورالعمل آشپزي به غذاي پخته شده و مواد بکار گرفته شده در آن، مزه و کيفيت آن تاکيد مي‌شود). در اين پارادايم، استراتژي بيشتر حاصل و نتيجه تدابير غيررسمي، اقتضايي و خلق و ساعه است.

 

پ: پارادايم ترکيبي

اين پارادايم و مکاتب زير مجموعه آن تلاش دارند تا ويژگي‌هاي هر دو پارادايم تجويزي و توصيفي را به نوعي پذيرفته و با هم ترکيب نمايند. در اين پارادايم، مکاتب تجويزي و توصيفي مکمل هم هستند.

در اين فصل در ابتدا کمي در مورد مفهوم پارادايم (اين مفهوم در حوزه مباحث مربوط به فلسفه علم مطرح مي‌شود.) توضيح داده شده و سپس اقدام به معرفي پارادايم‌ها و مکاتب زير مجموعه هر پارادايم مي‌شود.

 

پارادايم و  انتقال آن

براي درک مفهوم پارادايم مي‌توانيد به نکات (تعاريف) زير توجه نماييد:

·           پارادايم مجموعه‌اي از تفكرات، تصورات و ارزش‌هايي است كه يك بينش از واقعيت را شكل مي‌دهند.

·           مجموعه‌اي از مفروضات و تصورات كه به نحوي حقيقت را توضيح مي‌دهند، حقيقتي كه هيچگاه نمي‌تواند بطور كامل بيان شود.

·           پارادايم‌ها راهنمايي براي حل مسائل ( ديدن پديده‌ها و مفاهيم اطراف) هستند انسان در چارچوب پارادايم مي‌انديشد و قضاوت مي‌كند.

·           براساس تعريف ژول باكر پارادايم‌ها مجموعه‌اي از قواعد هستند كه محدوده‌اي را مشخص كرده و به شما نشان مي‌دهد كه براي موفقيت در داخل اين محدوده چگونه بايد رفتار كنيد و الگويي براي حل مسائل به شما ارائه مي‌كند.

·           پارادايم‌ها به انسان قدرت درک و تجزيه و تحليل مسائل پيچيده را مي‌دهند. بعبارت ديگر پاردايم‌ها چهارچوبي براي درک و تفسير پديده‌هاي اطراف به انسانها مي‌بخشند.

بايد توجه داشت که پارادايم‌ها در طول زمان تغيير کرده و جابجا مي‌شوند. براي مثال تا قبل از گاليله تصور مي‌شد که زمين مرکز جهان است و همه اجرام آسماني به دور آن مي‌چرخند در صورتي که امروزه همه مي‌دانند که زمين دور خورشيد مي‌چرخد!

 

هنگامي که پارادايم جديد ظهور مي‌کند قوانين و قواعد حاکم بر پارادايم قبلي بمرور از بين مي‌رود. در دنياي سازمان و تجارت با تغيير پارادايم حاکم، فرصت براي ظهور و رشد بنگاه و سازمان‌هاي جديد که با شرايط پارادايم جديد انطباق دارند، پديد مي‌آيد و بسياري از سازمان‌هايي که در قالب پارادايم قبلي موفق بودند، از بين مي‌روند. در واقع در دوره انتقال پارادايم فرصت بسيار مناسبي براي رقابت و پيروزي کوچک‌ها در مقابل بزرگ‌ها فراهم مي‌شود. براي مثال به ظهور شرکت‌هاي مبتني بر فناوري اينترنت در دهه نود توجه نماييد! در واقع سازمان‌هايي که در ايجاد پارادايم جديد نقش داشته يا همراه با تغيير پاردايم حاکم و ظهور پارادايم جديد تغيير کنند موفق خواهند بود.

 

رابطه پارادايم با استراتژي

نکته کليدي اين است که استراتژي براي موفقيت بايد براساس فرصت‌هاي معتبر و ارزشمند محيطي شکل گيرد. از طرف ديگر با تغيير پارادايم حاکم بر سازمان و محيط آن فرصت‌هاي جديدي آفريده مي‌شوند که مي‌توانند خاستگاه استراتژي‌هاي جديد شوند. پاردايم‌ها در سازمان در سه سطح مطرح مي‌شوند:

1.       پارادايمي كه فقط به يك سازمان خاص بر مي‌گردد.

2.       پارادايمي كه به مديريت، استراتژي و سازمان باز مي‌گردد.

3.       پارادايم‌ عمومي، شامل باورها، تئوري‌ها و دانشي كه به قدرت هر شخصي بر مي‌گردد و مي‌تواند پايه رويكرد يك مدير باشد.

سازمان‌هاي هوشيار، آنهايي هستند كه سطح دوم پارادايم‌ها را همواره تغيير مي‌دهند و پاردايم‌هاي جديد ايجاد مي‌كنند. در اين راستا مي‌توان گفت که براساس تغيير شرايط در آينده مي‌توان دست به پيش‌بيني فرصت‌هاي جديد محيطي زد و براساس آن اقدام به طرح‌ريزي استراتژي نمود. استراتژي‌ها بر مبناي چنين فرصت‌هايي (كه پيش‌بيني مي‌شوند) به چهار دسته تقسيم مي‌شوند:

·           استراتژي‌هاي آگاهانه : بر مبناي پارادايم‌ جاري شكل مي‌گيرند.

·           استراتژي‌هاي خلاقانه : در فضاي پارادايم موجود راه‌حل‌هاي بديع را جستجو مي‌كند.

·           استراتژي آينده‌نگر: بر شناخت پارادايم‌ آينده استوار است

·           استراتژي آينده ساز : بر مبناي قاعده شكني و خلق پارادايم جديد شكل مي‌گيرند.

در استراتژي‌هاي آينده‌نگر مزيت‌ رقابتي ايجاد مي‌شود. اين استراتژي ريسک کمي دارد لذا برتري و تفوق کمي نسبت به رقبا ايجاد مي‌کند و در نتيجه تحول زا نيست. اما در استراتژي آينده‌ساز مزيت رقابتي انحصاري ايجاد مي‌شود و سازمان را در يک موقعيت برتر رقابتي قرار مي‌دهد. اين نوع استراتژي ريسک بالايي نيز دارد و از انجايي که نياز به خلاقيت بالايي دارند به يک فرد متکي مي‌شوند.

براساس پارادايم مدرن امروزي خاستگاه استراتژي فرصت است و اين مساله موجب منسوخ شدن برنامه‌ريزي استراتژيك شده است. در اين پارادايم براي انتخاب استراتژي در ابتدا بايد به سوال از استراتژي چه انتظاري مي‌رود؟ پاسخ داد سپس دست به انتخاب رويکرد استراتژيك از سوي مدير زد.

 

پاراديم‌هاي شكل‌گيري استراتژي : استراتژي علم است يا هنر؟

بطور کلي سه خط فکري در زمينه استراتژي و نحوه شکل‌گيري آن وجود دارد. گروهي از متفکران مانند مينتزبرگ، اوهما و استيسي معتقدند که استراتژي امري شهودي است و فرايند شکل‌گيري آن يک هنر است. در تفکر استراتژي بعنوان يک هنر، برنامه‌ريزي و تفکر استراتژيک دو مقوله متفاوت و جدا از هم هستند که در آن برنامه‌ريزي از تفکر نشات مي‌گيرد. در اين ديدگاه، فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک منجر به برنامه مي‌شود نه استراتژي در نتيجه بايد به فکر بسط و توسعه استراتژي‌هاي خلاقانه و اثربخش بود نه يک فرايند و روش مبتني بر منطق براي برنامه‌ريزي استراتژيک. براساس اين ديدگاه فرايند شکل‌گيري و ايجاد استراتژي بيشتر مبتني بر خلاقيت و ديد فرد است تا فرايندي مبتني بر گام‌هاي مشخص و از قبل طرحريزي شده

گروهي از دانشمندان مانند پورتر، آنسوف و اندروز معتقدند که فرايند ايجاد و شکل‌گيري استراتژي فرايندي منطقي و عقلايي است که مي‌توان از قبل آنرا طرح‏ريزي نمود. بر اين اساس فرايند اتخاذ استراتژي علم محسوب مي‌شود. 

در اين بين گروهي نيز ترکيب هر دو را بطور توام مطرح مي‌کنند. اين گروه تلاش مي‌کنند تا به تلفيق ديدگاه‌هاي خلاق و ابتکاري و نيز ديدگاه‌هاي تحليلي و کمي دست زنند.

 

بررسي پيچيدگي استراتژي در يك فرايند مشكل اصلي ما است. در واقع ايراد نه در تاريكي است نه در فرد كور بلكه در خود فرايند (درك فيل) است. استراتژي طرحي قضاوتي، بينشي شهودي و توام با يادگيري است. استراتژي تحولي مستمر است كه بر پايه شناخت و يادگيري فردي و اجتماعي قرار دارد. شروع به تحليل (درابتدا) و نهايتا برنامه‌ريزي (درانتها) همه و همه در پاسخ به آن چيزي است كه در محيط سخت و دشوار بايد رخ دهد اين موضوع دليل تنوع در رويكردها و تعاريف استراتژي است.

 

پاراديم‌هاي شكل‌گيري استراتژي

 

الف:‌ پارادايم تجويزي

شامل سه مکتب طراحي[1]، برنامه‌ريزي[2] و موقعيت‌يابي[3] است. همانطور که گفته شد اين مکاتب اعتقاد به طراحي رسمي و پيش‌بيني تدابير تحليلي براي تحقق هدف‌هاي بلندمدت دارند. (شکل 2-3 ص 99 ملاحظه شود) نمونه‌هايي از تعاريف مديريت استراتژيك متاثر از پارادايم تجويزي عبارتند از:

·           مديريت استراتژيك عبارت از طراحي، تنظيم و ارزيابي كليه اقدامات و عملياتي است كه سازمان را قادر مي‌سازد آينده را دقيق‌تر و روشن‌تر ترسيم كند.

·           مديريت استراتژيك يك فرايند تصميم‌گيري است كه مي‌تواند محيط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهديدات محيط برون سازماني به نحوي به هم ربط دهد كه ارزش هر يك از اين عوامل در تحقق اهداف به خوبي مشخص شود.

·           استراتژي با رعايت تهديدات و فرصت‌هاي محيط برون سازماني و منابع و توانايي‌هاي سازمان، راه رسيدن به اهداف را مشخص مي‌كند.

اندروز، آنسوف، پورتر از متفكرين برجسته مكاتب تجويزي محسوب مي‌شوند. ويژگي‌هاي مكاتب تجويزي عبارتند از:

·           شكل‌گيري استراتژي بايد فرايندي آگاهانه و كنترل شده باشد.

·           مسئوليت كنترل و آگاهي شخص اول سازمان است. اين شخص استراتژيست واقعي سازمان و رهبر سازمان است نه فقط يك مدير.

·           مدل شكل‏گيري استراتژي بايد ساده و غير رسمي توسعه يابد.

·           استراتژي‌ها بايد منحصر بفرد و ويژه براي هر سازمان باشند.

·           استراتژي بايد به طور كامل و مشخص و در صورت امكان به نحوي وارد جزئيات شود كه سادگي آنها حفظ شود.

·           ويژگي عمده مكتب تجويزي اين است كه طرحريزي، اجرا و ارزيابي در فرايندي تكميلي ولي جدا از هم صورت مي‌گيرند.

بزعم مينتزبرگ هدف پارادايم تجويزي كنترل فرايند استراتژي از طريق تجزيه و تحليل است و لذا آنچه كه در اين مكتب قابل توجه مي‌باشد، چگونگي تنظيم استراتژي است و نه چگونگي ظاهر شدن آن. بنابراين با چنين پيش فرضي استراتژي بعنوان يك برنامه يا موقعيت در نظر گرفته مي‌شود.

 

ب: پارادايم توصيفي (تجربي- انطباقي[4])

اين مكاتب به دنبال روشن ساختن حيطه یا محدوده استراتژي هستند. استراتژي در چارچوب اين مكاتب در قالب برنامه، نيرنگ (خط‌مشي)، الگو، موقعيت يا نگرش تعريف مي‌شود. مكاتب يادگيري[5]، قدرت‌گرايي[6]، ادراكي يا شناختي[7] ، كار آفريني[8]، محيط گرايي[9] و فرهنگي[10] مکاتب زيرمجموعه اين پارادايم محسوب مي‌شوند.

براساس اين مکاتب تغييرات شديد، غيرخطي و غيرقابل پيش‌بيني محيط عامل كاهش اثربخشي مكاتب تجويزي است. در واقع در شرايط تحول و تغيير، ارزيابي و ارزش‌يابي مطمئني از تهديدات و فرصت‌هاي محيطي غيرممكن و ارزيابي نقاط قوت و ضعف درون سازماني غير واقعي و متأثر از برداشت‌هاي متفاوت مديران و در نتيجه غيرقابل اطمينان خواهد بود.

برخلاف مكاتب (پارادايم) تجويزي که در آن استراتژي عامل تغيير ساختار محسوب مي‌شود، در مكاتب (پارادايم) توصيفي ساختار كندتر و سخت‌تر از تغيير استراتژي است و استراتژي را بيشتر از ساختار قابل تغيير مي‌داند. در چهارچوب نگرش و مكاتب توصيفي – نام ديگر اين مكتب، مكتب تعيين‌كننده[11] است- عوامل و شرایط و شرايط بر تصميم و به تبع آن بر استراتژي حاكم هستند. استراتژي همان قدر كه بر ساختار، فناوري و منابع انساني تأثير مي‌گذارد از آنها تأثير مي‌پذيرد. (شکل 3-3 ص 103)

نمونه‌هايي از تعاريف مديريت استراتژيك متأثر از مكاتب توصيفي (تجربي – انطباقي)

·           تأكيد مديريت استراتژيك تفكر و اقدام به موقع است ( نه داشتن يك برنامه حجيم)

·           مديريت استراتژيك يك فرايند تصميم‌گيري متكي بر آزمايش وخطا است.

·           تفكر و اقدام استراتژيك (در مقايسه با اقدام يا تفكر تاكتيكي و عملياتي) به فعل و انفعال و موفقيت كل مجموعه توجه دارد، نه يك بخش از مجموعه

·           مديريت استراتژيك، يك اقدام و يا اعمال يك راحل اقتضايي و انطباقي كلان است.

·           اين مكاتب بيشتر به تفكر و اقدام استراتژيك توجه دارند تا برنامه‌ريزي استراتژيك

·           اين شكل از تفكر در شرايط غير قابل پيش‌بيني طرح‌ريزي بلندمدت را امكان‌پذير نمي‌داند.

·           اين مكاتب، نگرش پيش‌تدبيري در تدوين استراتژي را مردود دانسته و معتقدند كه فرايندهاي گام به گام و از پيش تعيين شده، نمي‌توانند ما را به تصميم‌هاي درست استراتژيك، رهنمون سازد.

·           ادعاهاي ديگر اين مكاتب غيرممكن بودن تعريف و تبيين دقيق و مشخص استراتژي براي آينده است. زيرا سازمان‌ها و شرايط محيطي به طور مستمر تحت تغيير و تحول هستند.

·           در اين رويكرد چيزي به نام برنامه‌ريزي استراتژيك وجود ندارد و آن چيزي كه مورد توجه است تدوين استراتژي و اثربخشي آن است تا فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك

·           براساس اين مكاتب يك استراتژيست، كسي است كه بتواند هر لحظه بر مبناي شرايط موجود براي حركت موفقيت آميز سازمان خود تصميم‌گيري كند.

·           مهمترين ادعاي اين مكاتب غيرقابل تفكيك بودن طرح‏ريزي از اجرا است. پس طرح و مجري بايد يكي باشند  چنين تفكيكي تنها در مدل‌‌هاي بروكراسي/ ماشيني مي‌تواند مطرح باشد كه تعداد قليلي از افراد در رأس فكر مي‌كنند و انبوهي از افراد فقط مجري آن هستند.

(شکل 3-4 ص 106 مطالعه شود)

 

پ: پارادايم تلفيقي

اين مكتب سعي در نزديك كردن و در هم آميختن مكاتب قبل دارد. در واقع اين پارادايم فصل مشترک دو پارادايم قبل است. در اين پارادايم به توسعه تفکر استراتژيک و رابطه آن با برنامه‌ريزي استراتژيک توجه مي‌شود. (شکل 3-5 ص 108)مشخصات مكتب (پارادايم) تلفيقي عبارتند از:

·       در چهارچوب نگرش اين پارادايم ضمن تأكيد بر لزوم همخواني و ايجاد توازن بين قوت‌ها و ضعف‌هاي سازمان و فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي، تغيير عوامل محيطي و شكل‌دهي محيط مطابق اهداف و استراتژي‌هاي مورد نظر، ضروري است.

·       ضمن اينكه چشم‌انداز، ديدگاه و ارزش‌هاي مديران عالي تعيين كننده هستند، نقش كاركنان و واحدهاي سازماني هم در نقش نوآوران و خلاقانه انديشدن‌هاي تغيير دهنده غير قابل اجتناب است.

·       در اين طرز تفكر تحليل‌هاي  كلان همراه با تحليل‌هاي خرد ملاك تصميم‌گيري‌ها قرار مي‌گيرند.

·       رسالت‌ها و آرمان‌هاي تجويزي با واقع گرايي بيشتري تبيين و اجرا مي‌شوند.

·       مكاتب تلفيقي يك برخورد سيستمي – اقتضايي دور انديشانه را توصيه مي‌كنند.

(جدول 3-1 صفحه 110 مطالعه شود)

 

مکاتب مديريت استراتژيک

مينتزبرگ مکاتب مديريت استراتژيک را به 10 مکتب تقسيم مي‌کند. اين مکاتب در شکل زير معرفي شده‌اند.

مكتب شناختي (ادراكي)

مكاتب تجويزي

مكتب طراحي

مكتب كارآفريني

مکاتب مديريت استراتژيک

مكتب پيكره بندي

مكاتب توصيفي

مكاتب تلفيقي

مكتب برنامه‌ريزي

مكتب موقعيت‌يابي

مكتب محيط گرايي

مكتب يادگيري

مكتب قدرت گرايي

مكتب فرهنگي

مکاتب مديريت استراتژيک

 

مکاتب تجويزي مربوط به طبيعت استراتژي بوده و بيشتر با اين مسأله سرو كار دارند كه استراتژي‌ها چگونه بايد به شكل قاعده درآيند و از قبل تدبير شوند. نه اينكه چگونه الزاما شكل مي‌گيرند. مكاتب توصيفي هر يك جنبه‌هاي خاصي از فرايند تشكيل استراتژي را بررسي كرده و بيشتر با مسأله توصيف استراتژي‌ها در سر وكار دارند تا فرايند و روش طراحي استراتژي

 

الف: معرفي مکاتب تجويزي

1.        مكتب طراحي

 براساس اين مكتب شكل‌گيري استراتژي حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهديدهايي است كه محيط خارج و داخل مجموعه مورد نظر را احاطه كرده است. طرفداران اين مكتب به دنبال خلق استراتژي‌هايي ساده و بي‌نظير هستند كه بر شكار فرصت‌ها و استفاده مناسب از نقاط قوت استوار است. (شکل 3-6 ص 117). علاوه بر عوامل محدود كننده و پيش‏برنده (ترغيب كننده) محيطي و داخلي دو عامل مهم ديگر نيز در مدل مفهومي اين مكتب مورد توجه قرار گرفته است كه عبارتند از:

موضوعاتي هستند كه در ايجاد ، ارزيابي و انتخاب استراتژي تأثير بسزايي دارند.

ارزش‌هاي اصلي  توجه به بايدها و نبايدها و اعتقادات سازماني

مسئوليت‌هاي اجتماعي  معيارهاي اخلاقي و ارزش‌هاي اجتماعي

 

ويژگي‌هاي سازمان‌هايي كه مشتاقند تا راهبردهاي خاص خود را بر مبناي اين مكتب اتخاذ كنند، عبارتند از:

·           جمع‌آوري و نگهداري كليه اطلاعات مورد نياز براي تنظيم استراتژي

·           شناسايي و تعيين اهداف سازماني با تمركز بر دانش، تجربيات و ارزيابي موقعيت داخلي و خارجي سازمان

·           امكان محقق سازي اهداف و قابليت پيش بيني و تعيين موقعيت‌هاي آتي

·           توسعه و تدوين استراتژي بصورت گروهي و با تمركز بر كليه امكانات و منابع موجود

تاريخچه، ويژگي‌ها و تكنيك‌ها و ابزارها پشتيبان (ص118 الي 120) از کتاب مطالعه شود

 

2.       مكتب برنامه‌ريزي

اين مکتب به دنبال مكتب طراحي رواج يافت. در اين مكتب يك اصل پايه حاكي از قابليت تقسيم و اجراي گام به گام توالي منطقي از اقدامات است كه طي مكتب طراحي در قالب يك فرايند يكپارچه رواج يافته بود. براساس اين مكتب، برنامه‌ريزي يك فرايند رسمي و قابل مدل‌سازي است كه بر مبناي آن مي‌توان اهداف، برنامه‌ها، طرح‌هاي عملياتي و بودجه را در قالب برنامه‌هاي راهبردي برنامه‌هاي عملياتي و برنامه‌ريزي بودجه تدوين و در دوره‌ها و سطوح مختلف زماني و سازماني به مرحله اجرا گذاشت. در اين مكتب نقش اصل بر عهده پرسنل برنامه‌ريزي بجاي مديران عالي است. (شکل 3-7 ص 121 ملاحظه شود) همچنين مطالب مربوط به تاريخچه، ويژگي‌ها و ابزارها از ص 121 تا ص 123 مطالعه شود.

 

3.      مكتب موقعيت‌يابي

بر اساس اين مكتب، راهبردها ناشي از نتايج تجزيه و تحليل موقعيت‌هاي استراتژيك هستند كه بيشتر بر اهميت فرصت و موقعيت استراتژي، نسبت به فرايند تنظيم استراتژي تأكيد دارند. عمده توجه اين مكتب به خلق ايده‌‌هايي ساده اما دگرگون كننده است كه در يك موقعيت خاص مي‌تواند، تجويز شود. براساس اين مكتب در هر يك از شرايط خاص تنها يك يا چند استراتژي بخصوص‌ امكان و قابليت طرح و بكارگيري را دارا باشند.

اين مكتب زمينه‌اي مناسب براي تنظيم و تطبيق استراتژي با شرايط موجود بكار مي‌گيرد و استراتژي را نيز بعنوان موقعيتي عام، مشترك و بخصوص قابل شناسايي در بازارهاي تجاري تعريف مي‌كند. به دنبال مطالعات و تحقيقات مايكل پورتر در دهه 1980 در خصوص موقعيت‌يابي استراتژيك تحت عنوان استراتژي‌هاي رقابتي انتشار يافت، بنيان‌هاي مكتب موقعيت‌يابي پي‌ريزي شد. مطالب مربوط به تاريخچه، ويژگي‌ها و ابزارها از ص 125 تا ص 127 مطالعه شود.

 

ب: معرفي مكاتب توصيفي (تجربي – انطباقي)

1.        مكتب كارآفريني

اين مكتب ريشه در درك شهودي، قضاوت و تجربه دارد و بر همين اساس نوع خاصي از استراتژي را مورد توجه قرار مي‌دهد كه مبتني بر شخصيت‌گرايي و عناصر رهبري بوده و و چشم‌انداز و نگرش سازمان در آينده را روشن مي‌سازد. اين مكتب در بستر تئوري‌هاي نئوكلاسيك بعنوان راحلي براي اجتناب از شكست‌هاي اقتصادي توسعه يافت.

پديده رايج در اين مكتب رهبري است و بر اين اساس كليد موفقيت و قدرت سازمان بدست رهبران اجرايي قرار دارد. ويژگي اين رهبران توانايي خلاقيت، نوآوري و شكار فرصت‌ها است. در اين مكتب تمركز بر فرصت‌هاي پيش رو است تا مسائل و مشكلات.

آغاز استراتژي در اين مكتب داراي خصوصياتي است كه بر ابهام و عدم اطمينان محيطي استوار است. اين مكتب نه تنها در فرايند شكل‌گيري استراتژي كاملا بر ديدگاه‌هاي رهبري تمركز دارد، بلكه تاكيد زيادي برجنبه‌هاي خطرپذیري و روحيه‌هاي فردي، قضاوت‌ها، تجربه‌ها، دانش، بصيرت و خواست مديران دارد.

·           اين مكتب ديدگاهي از استراتژي را بعنوان يك دور‌نما (Strategy as a Perspective) مورد توجه قرار مي‌دهد كه به همراه تصوير (Image) و حس جهت يابي، چشم‌انداز را تشكيل مي‌دهند.

·           نكته محوري در اين مكتب، چشم‌انداز است كه در حقيقت يك نماد ذهني از استراتژي بوده و در ذهن رهبر خلق شده و يا حداقل شكل گرفته است.

·           در اين مكتب، رشد هدف اصلي و برجسته در سازمان‏هاي كارآفرين است.

فرايند شكل‌گيري استراتژي در اين مكتب بصورت نيمه آگاهانه مي‌باشد كه ريشه در تجربه‌ها و بصيرت رهبر دارد. استراتژي كارآفريني هم از يك سو تعمدي و براساس تعمق و سنجش كارآفرين شكل مي‌گيرد و در عين حال داراي شكلي معمولي و برآيندي است.

·           تعمدي از اين جهت كه اصول و چارچوب آن كاملا توسط كارآفرين و ذهنيت‌هاي وي به شكل تعمدي شكل گرفته و

·           معمولي از اين جهت كه اجزا اين استراتژي در حين اجرا و براساس شرايط، ممكن است تغيير كند.

سازمان در اين مكتب انعطاف‌پذير بوده و مي‌تواند براساس رهنمود‌هاي رهبر حركت كند. استراتژي كارآفريني با هدف ايجاد يك گوشه اختصاصي در محيط براي سازمان تدوين مي‌شود. دراكر و مينتزبرگ از انديشمندان اين مکتب محسوب مي‌شود. (ويژگي‌ها مکتب در ص130 مطالعه شود)

 

2.       مكتب شناختي(ادراكي)

در اين مكتب استراتژي بعنوان يك نگرش مطرح شده و چگونگي ارتباط استراتژيست با اطلاعات محيطي را نشان مي‏دهد. برمبناي اين مكتب تنظيم استراتژي فرايندي اقتضايي است. با استناد به اين مكتب مي‌توان آنچه را كه در ذهن افراد مي‌گذرد را همانگونه كه ايشان مي‌انديشند، مطرح ساخت. براساس اين مكتب، شناخت يك فرايند ذهني به منظور ساخت و توسعه استراتژي، همانند تفسيرهاي خلاق، جهت به تصويركشيدن واقع بينانه واقعيت‌ها صورت مي‌گيرد.

براساس اين مكتب، راهبرد در ذهن استراتژيست شكل مي‌گيرد و لذا راهبردها بعنوان چشم‌اندازها، شكل‌ها، مفاهيم، نقشه‌ها و چهارچوب‌هايي پديد مي‌آيند كه چگونگي برخورد مديران با دروندادهاي محيطي خود را شكل مي‌دهند. ويژگي‌هاي مکتب در ص132 مطالعه شود.

 

3.      مكتب يادگيري

فرايند تنظيم استراتژي فرايندی توام با يادگيري عمومي است و لذا نيازي به اعمال قدرت و يا تحميل استراتژي در كل سازمان نيست. در اين مكتب، اينكه چه كسي به تنظيم استراتژي مي‌پردازد، مهم نيست بلكه اين موضوع كه آنها چگونه اين كار را انجام مي‌دهند مهم است. اين مكتب واقعيت‌هايي را كه سازمان‌ها در شرايط پيچيده و پويا با آن مواجه هستند را دنبال مي‌كند.

 

4.      مكتب قدرت‌گرايي

براساس اين مكتب شكل‌دهي استراتژي در قالب فرايند نقد و بررسي حاصل مي‌شود. فرايند شكل‌دهي استراتژي از ديدگاه اين مكتب، مديريت، كنترل و جهت‌دهي مناسب قدرت‌هاي اعمال شده از جانب عوامل داخلي و  خارجي است، به نحوي كه منجر به تحقق اهداف سازمان شود. هدف از كاربرد كلمه قدرت در اين مكتب توضيح و تشريح مراتب تأثير و نفوذ مي‌باشد كه از دو حوزه داخلي و خارجي نشأت مي‌گيرد. قدرت خرد قدرت‌هاي درون سازمان كه به طرق مختلف مانند مقاومت در برابر تغییر، عدم توجه به قانون، تعارض و ... ظاهر مي‌شود. قدرت کلان ناشي از اعمال قدرت عوامل خارجي و محيطي از جمله شركت‌ها و سازمان‌هاي هم هدف (رقيب)، ذينفعان و....مي‌باشد.

 

5.      مكتب فرهنگي

براساس اين مكتب، ساخت استراتژي به مثابه يك فرايند كه ريشه در نيروهاي اجتماعي و فرهنگي دارد، معرفي مي‌شود. در اين مکتب، شكل‌گيري استراتژي حاصل توافق گروهي و آرمان مشترك سازماني است. به عبارت ديگر ساخت استراتژي حاصل فرايند تعاملات اجتماعي است كه بر پايه عقايد و درك مشترك اعضا سازمان بنا شده است.

·           مكتب محيطي

تمركز اين مكتب بر نيروهايي است كه در بيرون سازمان مجموعه را تحت تأثير قرار مي‌دهند. برخلاف مكاتب ديگر كه از اين نيروها بعنوان عوامل تأثيرگذار ياد مي‌كنند، در اين مكتب، عوامل خارجي بازيگران و نقش آفرينان اصلي صحنه هستند. بر مبناي اين مكتب تغييرات و تحولات محيطي هستند كه شكل‌گيري استراتژي را امكان‌پذير ساخته و سازمان‌ها را مجبور به اتخاذ استراتژي صحيح مي‌كند. سازمان‌ها آ‌ن كاري را انجام مي‌دهند كه محيط به ايشان ديكته مي‌كند و اين در حالي است كه نتوانند بر محيط تأثير گذار باشند.

 

پ: معرفي مكاتب تلفيقي

1.        مكتب پيكره بندي

طرفداران مكتب به دنبال گونه‌اي مجتمع و يكپارچگي هستند و لذا اجزاء و عناصري از مكاتب گوناگون را به كار مي‌گيرند. اين مكتبه دو جنبه دارد.

·           يكي به حالت و وضعيت سازمان و محيط بيروي سازماني بر‌مي‌گردد كه به شكل‌دهي معروف است.

·           جنبه ديگر مرتبط با فرايند اتخاذ استراتژي است كه با واژه تدوين بيان مي شود.

اگر سازمان يك حالت وجودي را اتخاذ كند (جنبه اول) آنگاه ايجاد استراتژي، فرايند جهش از يك حالت به حالت ديگر است (جنبه دوم). لذا اين مكتب از دو ديدگاه بحث مي‌شود. ديدگاه اول در ارتباط با ابعاد مختلفي از يك سازمان است كه تحت چه شرايطي  خاص با هم تركيب مي‌شوند تا «حالت‌ها»، «مدل‌ها» يا «انواع مورد نظر» را ايجاد كنند. ديدگاه بعدي مربوط به اين مي‌شود كه چگونه اين حالات مختلف پشت سر هم چيده مي‌شوند تا «مراحل» و چرخه‌هاي عمر سازماني را تعيين كنند. ويژگي‌هاي مکتب در ص 142 مطالعه شود.