استراتژی اقیانوس آبی : از تئوری تا عمل
25 سال است كه رقابت در بطن استراتژي شركت برقرار است. امروزه به سختي ميتوان از استراتژي حرف زد ولي از زبان رقابت استفاده نكرد: استراتژي رقابتي، شهرت رقابتي، ايجاد برتريهاي رقابتي و ضربه زدن در جريان رقابت بدين ترتيب تأكيد بر رقابت از استراتژي شركتي نشأت ميگيرد كه خود از استراتژي نظامي سربرآورده است. زبان اصلي استراتژي شركتي عميقاً با مفاهيم نظامي و مراجع آن پيوند خورده است. مسئولين اجرايي در قرارگاههاي نظامي و نيروهاي خط مقدم كه در يك ميدان نبرد مشخص ميجنگيدند از استراتژي نظامي برخوردار بودند.
اقتصاد سازمان صنعتي (IO) اهميت خاصي براي رقابت و نقش آن در موفقيت شركتها قائل هستند. اقتصاد IO جرياني علّي از ساختار بازاري به سوي اجراءعملكرد پيشنهاد ميكند. در اينجا ساختار بازاري متأثر از شرايط عرضه و تقاضا به عملكرد فروشندگان، خريداران شكل ميدهد كه سود عملكرد نهايي را مشخص ميسازد. دانشگاهيان از اين پروسه به عنوان ديدگاه ساختارگرا يا مسيرگرايي محيطي ياد ميكنند. در فرض ساختار بازاري استراتژي نظامي كه زمين را عاملي حياتي ميانگارند، شركتها را در ايجاد مواضع دفاعي در برابر نبرد رقابتي در فضاي بازاري موجود حياتي در نظر ميگيرند. براي حفظ خود در بازارها بر ايجاد امتيازات رقابتي تأكيد ميكنند و معمولاً به ارزيابي كار رقبا پرداخته و تلاش ميكند از آنها پيشي بگيرند. در اينجا چنگ انداختن بر سهم بيشتر و بزرگتري از بازار مهم تلقي ميشود و آنرا بازي جمع صفر ميپندارند كه شركتي از زيان شركت رقيب سود ميكند. لذا در معامله رقابت، طرف عرضه حاوي متغيري است كه استراتژي را با تأكيد بر تقسيم فضاي صنعتي موجود تعريف ميكند.
عجيب نيست كه اين نتيجه را ماحصل درك مطلوب از چگونگي رقابت ماهرانه در بازارها بدانيم كه از آناليز ساختار اقتصادي حاكم بر صنعت تا انتخاب موضع استراتژيك هزينه كم يا تمايز يا تأكيد را دربرميگيرد. انبار ابزارهاي تحليلي و چارچوبهاي آناليزي طيف گستردهاي را پوشش ميدهد كه چارچوب 5 نيرو تا زنجيرة ارزشي را با موفقيت حول محور رقابت در بطن استراتژي ميگنجاند ولي آيا اين امر ضروري است؟
تحقيق ما در 15 سال اخير نشان ميدهد كه پاسخ منفي است. البته رقابت مهم است، ولي با تأكيد بر استراتژيهاي رقابتي، شركتها و محققان از يك بعد بسيار مهم استراتژي بازماندهاند كه بايد بيشتر به آن بپردازيم. اين بعد نه به خود رقابت بلكه به ايجاد بازاري مربوط ميشود كه در آن هيچ رقيبي باقي نميماند و ما از آن به اقيانوس آبي تعبير ميكنيم.
اقيانوسهاي آبي
جهاني بازاري متشكل از دو نوع اقيانوس را در نظر بگيريد. اقيانوسهاي قرمز و اقيانوسهاي آبي. اقيانوسهاي قرمز معرف كليه صنايعي است كه امروزه شاهد آنها هستيم. آنرا فضاي بازاري ميگوييم. اقيانوسهاي آبي شامل كليد صنايعي ميشود كه امروزه وجود خارجي ندارند و آنرا فضاي بازاري ناشناخته ميگوييم.
در اقيانوسهاي قرمز، مرزهاي صنعت تعريف و پذيرفته نشدهاند و قوانين رقابت شناخته شدهاند. در اينجا شركتها سعي ميكنند بر سهم بيشتري از بازار و تقاضاهاي موجود چنگ اندازي نمايند. تأكيد بر كار استراتژي در 25 سال گذشته بر استراتژيهاي رقابتي اقيانوس قرمز بوده است. وقتي فضاي اقيانوسهاي قرمز شلوغ ميشود. ديدگاهها براي سود و رشد كمرنگ ميشوند.
محصولات به وسايل تبدل ميشوند و رقابت نفسگير به اقيانوس قرمز خونين مبدل ميگردد. لذا از اصطلاح اقيانوسهاي قرمز استفاده ميكنيم.
اما اقيانوسهاي آبي با فضاي بكر، ايجاد تقاضا و فرصت رشد كاملاً سودآور تعريف ميگردند. اگر چه برخي اقيانوسهاي آبي در فراسوي مرزهاي صنعتي موجود ايجاد شدهاند. ولي عمدة آنها در بطن اقيانوسهاي قرمز و از طريق توسعه و بسط مرزهاي صنعتي پديد ميآيند. در اقيانوسهاي آبي، رقابت بيمعني است زيرا قوانين بازي آن هنوز تدوين نشدهاند. اصطلاح اقيانوس آبي يك قياس براي شرح پتانسيل وسيعتر فضاي بازاري است كه از گستردگي و عمق بسياري برخوردار است ولي هنوز كشف نشده است.
هميشه مهم است كه اقيانوس قرمز را با موفقيت و از طريق رقابتهاي اساسي بيروني رهگيري كنيم. اقيانوسهاي قرمز هميشه مطرح بودهاند و همواره جزو حيات تجاري محسوب شدهاند. اما با فزوني گرفتن عرضه بر تقاضا در اكثر صنايع رقابت بر سر اشتراك در قراردادهاي بازارها تشديد ميگردد و اين رقابت براي حفظ عملكرد عالي لازم است اما كافي نيست. شركتها نياز دارند تا از مرزهاي رقابتي صنايع عدول كنند. براي نيل به سود و فرصتهاي رشد بايد اقيانوسهاي آبي را ايجاد كرد.
اثر ايجاد اقيانوسهاي آبي
ما مطالعهاي در مورد شروع تجارت در 108 شركت انجام داديم. نتيجه نشان داد كه 86 درصد موارد شروع گسترش خط موجود بودهاند يعني پيشرفت افزايش در صنعت موجود در اقيانوسهاي قرمز در حاليكه تنها 14 درصد بدنبال هدف ايجاد بازارهاي جديد يا اقيانوسهاي آبي بودهاند در حاليكه توسعه خط در اقيانوسهاي قرمز به 62 درصد كل درآمدها رسيدهاند، تنها 39 درصد كل سود به آنها اختصاص يافته است. اما سرمايهگذاري 14 درصدي در ايجاد اقيانوسهاي آبي با 38 درصد كل درآمدها، 61 درصد كل سود ما را به خود اختصاص داده است.
با توجه به اينكه موارد شروع تجارت شامل سرمايهگذاريهاي كلي ايجاد اقيانوسهاي آبي و قرمز ميشود، سود عملكرد ايجاد اقيانوسهاي آبي، كاملاً اثبات شده است.
افزايش اطلاعات در مورد ايجاد اقيانوسهاي آبي
برخي نيروهاي محرك در وراي انگيزة ايجاد اقيانوسهاي آبي نهفته است. پيشرفتهاي پرشتاب تكنولوژي بنحوي چشمگير توليد صنعتي را ارتقاء داده و به عرضهكنندگان امكان داده طيف جديدي از خدمات و توليدات را به بازار عرضه كنند. گرايش به تركيبات جهاني شدن وضعيت هم مزيد بر علت شده است. وقتي با موانع تجاري بين كشورها و نواحي مختلف مواجه ميشويمو با محدوديت اطلاعات در مورد نرخها و توليدات در عرصه جهاني روبرو ميگرديم. شاهد اضمحلال بازارهاي تصرف شده در تك قطبي خواهيم بود. در حاليكه عرضه در جهان رقابتي و فشرده رو به افزايش مينهد ولي مدرك مستدلي وجود ندارد كه نشان دهد تقاضا در عرضه جهاني رو به افزايش است و حتي آمار نيز به كاهش جمعيت در بسياري از كشورها اشاره ميكند.
نتايج حاكي از افزايش پرشتاب تأمين كالاها و خدمات و جنگ افزايش نرخ و محدود نمودن حاشيههاي سود دارد. مطالعات گستردة اخير در مورد صنعت در مقوله ماركهاي برجستة آمريكايي مؤيد اين رويه است. مطالعات نشان ميدهند كه محصولات وخدمات عمدة ماكرهاي مشهود بيش از پيش به هم شباهت پيدا ميكنند، همزمان با نزديك شدن نوع انتخاب مردم بر اساس نرخ اين شباهت بيشتر و بيشتر هم ميشود . مردم ديگر مثل گذشته بر مارك تايد براي شستشوي لباسهايشان تأكيد نميكنند يا در مورد خمير دندان ه مارك كولگيت يا كرست تأكيد ندارند. در صنايع پرتراكم امروزي، تمايز ماركها كمتر از تحولات مثبت و منفي اقتصادي اثرگذار خواهند بود.
در مجموع ميتوان گفت محيط تجاري با تحولات اساسي در روشهاي و ديدگاههاي استراتژي و مديريتي آن، در حال ناپديد شدن است. وقتي اقيانوسهاي قرمز بيش از پيش خونين ميشوند، مديريت بايد به اقيانوسهاي آبي گرايش بيشتري پيدا كنند تا هماهنگي فعلي مديران كه به يك رسم و عادت تبديل شده است.
استراتژي اقيانوس آبي
اگر چه شرايط اقتصادي نشان از رشد و اصلاح اقيانوسهاي آبي دارند ولي عقيده عمومي اين است كه احتمال موفقيت شركتهايي كه به خارج از حيطه صنايع موجود گام مينهند از ديگر شركتها كمتر است. شركتها چگونه ميتوانند بطور سيستماتيك فرصتهاي خود را به حداكثر برسانند در حاليكه ريسكهاي ايجاد اقيانوسهاي آبي رابه حداقل تقليل دهند؟
البته چنين استراتژي عادي از ريسكي وجود ندارد. استراتژي هميشه با فرصت و ريسك همراه است و قرمز يا آبي بودن اقيانوس تضادي با اين رويه ايجاد نميكند. اما در حال حاضر شاهد وفور ابزارها و چارچوبهاي تحليلي براي موفقيت در اقيانوسهاي قرمز هستيم. ماداميكه اين وضعيت برقرار باشد، اقيانوسهاي قرمز به تفوق در استراتژيهاي شركتي ادامه ميدهند. حتي اگر اصلاحات ايجاد شده باشد. شايد اين جريان علت عملكرد جدي اين جريانها را با وجود توجه وافر به فراسوي فضاي صنعتي كنوني توجه كند، در حاليكه مجريان با نياز به شجاعت و نوآوري مواجه شدهاند تا از شكستها درس بگيرند و بدنبال حركات انقلابي باشند ولي نميتوان اين خواستهها را جايگزين تحليلهاي مرتبط با ناوبري در آبهاي آبي قلمداد كرد.
ما بيش از يك دهه را صرف مطالعه در 150 مورد ايجاد اقيانوس آبي در 30 صنعت جديد بيش از 100 سال گذشته يعني 1880 تا سال 2000 نموديم. سؤال اصلي تحقيق ما اين بود كه آيا الگويي براي ايجاد اقيانوسهاي آبي و نيل به عملكرد برتر آنها وجود دارد يا خير.
نگاه بازسازي استراتژي
در ايجاد اقيانوسهاي آبي، برخي ويژگيهاي مشترك به چشم ميخورد. در مقايسه جديد شركتهايي كه براساس قوانيني سنتي عمل ميكنند، به اين نكته ميرسيم كه موجدين اقيانوسهاي آبي هيچگاه رقابت را عامل تمايز خود نميانگارند. بلكه رقابت را در جهش ارزش توليدات خويش چه براي خريداران و چه براي شركت مرتبط تلقي نميكنند.
در حاليكه استراتژي اقيانوس قرمز براساس رقابت فرض را بر اين ميگذارد كه شرايط ساختاري يك صنعت، جزو دادهها بوده و شركتها مجبور به رقابت در اين شرايط هستند، استراتژي اقيانوس آبي مبتني بر اين ديدگاه است كه مرزهاي بازاري و ساختار صنعتي اجتنابناپذير نيستند و ميتوان با اقدامات اعتقادات بازيگران صنعتي آنها را بازسازي كرد، كه ما از آن به عنوان ديدگاه بازسازي ياد ميكنيم. در اقيانوس قرمز، هزينههاي تمايز مهم هستند چرا كه شركتها بر اساس قانون بهترين عملكرد رقابت ميكنند. طبق اين نظريه، شركتها يا ارزش بيشتري براي مشتريها با هزينه بيشتر رقم ميزنند يا ارزش منطقي را با قيمتي كمتر بوجود ميآورند. به بيان ديگر، استراتژي اساساً يك گزينة اساسي بين تمايز و قيمت كم ميباشد. اما در جهان بازسازي هدف استراتژيك چيزي جز ايجاد قوانين جديد بازي نيست و در اين راه ارزش قيمت را شكسته و اقيانوسي آبي پديد ميآورند.
شناخت ساختار و مرزهاي بازاري فقط در دهن ميدان مطرح است يعني كساني كه نگاه بازسازي را دنبال ميكنند اجازه رخنه تفكر ساختارهاي بازاري را به ذهن خود هم نميدهند. از نظر ايشان تقاضاي بيشتري در بازار وجود دارد كه خللي هم در آن راه ندارد. اوج مسئله آنجا است كه چگونه اين محيط را فراهم آوريم.
اين مسئله خود مستلزم تغيير توجه از عرضه به تقاضا يا رقابت به ترك رقابت است. بايد به مرزهاي ايجاد رقابت و تجديد سفارشات در بازارهاي مختلف و در فضاي بازاري كه سطح جديدي از تقاضا را به همراه دارد نگاهي سيستماتيك داشت.
در نگاه بازسازي، بندرت شاهد صنعتي هستيم كه فينفسه جذاب يا غيرجذاب باشد. خاصه اينكه سطوح جذابيت با تلاشهاي آگاهانه شركتها براي بازسازي تغيير مييابد. وقتي ساختار بازار تغيير ميكند، قوانين بازي هم تغيير مييابند . لذا رقابت در بازي قديمي غير مرتبط انگاشته ميشود. با شبيهسازي از تقاضا از سوي طرف متقاضي، ميتوان دراستراتژي اقيانوس آبي و بازارهاي موجود آن توسعه و گسترش ايجاد كرد و حتي اقيانوسهاي آبي جديدي بوجود آورد.
ايجاد اقيانوس آبي جديد با كاهش هزينهها در حين افزايش ارزش براي خريداران همراه است يعني شيوهاي براي جهش ارزش براي شركت و خريداران آن. چون ارزش خريدار از كاربري و نرخي كه شركت ارائه ميدهد فراهم ميشود و چون ارزش شركت از نرخ و ساختار هزينه نشأت ميگيرد، استراتژي اقيانوس آبي تنها در شرايطي فراهم ميآيد كه كل سيستم كارآيي، نرخ و فعاليتهاي هزينهاي شركت همسو و هماهنگ شوند.
اين ديدگاه سيستم كلي و مجموع، ايجاد اقيانوسهاي آبي را به يك استراتژي پايدار تبديل ميكند. استراتژي اقيانوس آبي طيف وسيعي از فعاليتهاي ساختاري و عملياتي را در شركت پوشش ميدهد و آنها را يكپارچه ميسازد. در اين مفهوم، استراتژي اقيانوس آبي چيزي فراتر از نوآوري است. اين استراتژي است كه كل سيستم فعاليتهاي شركت را دربرميگيرد.
چارچوبهاي تحليلي و ابزارها
در راستاي تلاش براي تدوين فرمول استراتژي اقيانوس آبي در قالب يك استراتژي سيستماتيك و قابل اجرا كه بتواند در آبهاي قرمز با مسيرهاي شناخته شده رقابت كند به بررسي شركتهاي مختلف در اقصي نقاط دنيا پرداخته و روشهاي عملي توسعه يافتهاي را در جستجوي اقيانوسهاي آبي به كار گرفتهايم. آنگاه اين ابزارها و روشها را به كار گرفته و آزمايش كردهايم. در اين مسير در پيگيري اقيانوسهاي آبي و تقويت و اصلاح آنها در فرآيند تلاش براي حركت از تئوري بازسازي به عمل همگام شديم.
به عنوان مقدمهاي موجز در مورد اين ابزار و چارچوبها، صنعت شرابسازي ايالات متحده نشان ميدهد كه چگونه از آنها در مسير ايجاد اقيانوسهاي آبي استفاده ميشود. ايالات متحده فرضيه سومي را در مورد توليد شراب براي كل دنيا مطرح نمود. با اين حال 20 ميليارد دلار بودجه در اين صنعت رقابتي جاري است شرابسازي كاليفرنيا بر بازار داخلي سيطره دارد و دو سوم كل فروش شراب در ايالات متحده را به خود اختصاص داده است.
اين شرابها به شدت با شرابهاي وارداتي از فرانسه، ايتاليا و اسپانيا و نيز شرابهاي وارداتي از كشورهاي شيلي، استراليا و آرژانتين موسوم به كشورهاي دنياي جديد رقابت دارد. در موضوع عرضه شرابهاي اوريگون، واشنگتون و نيويورك و گسترش محصولات كشاورزي كه در اين صنعت به كار ميروند بويژه در كاليفرنيا، تنوع بيشتري در توليد شراب بوجود آمده است. اما مشتري آمريكايي اين شراب همچنان ثابت است، سرانه مصرف شراب در آمريكا بالا است و از اين نظر در رده سوم جهان قرار دارد.
رقابت شديد انرژي لازم را براي يكپارچه سازي صنعت موجود تأمين ميكند. هشت شركت برتر شرابسازي 75 درصد شراب مورد نياز در ايالات متحده را تأمين كردهو 1600 شركت ديگر 25 درصد مابقي شراب را توليد ميكند. در ايالات متحده شاهد يكپارچگي و تلفيق عرضه كنندگان شراب هستيم كه همين امر قدرت چانهزني آنان را در برابر توليدكنندگان بالا ميبرد.
بردهاي تاكتيكي براي تصرف فضاي فروش و توزيع داغ داغ است و به همين دليل تلاش براي كاهش قيمتها ادامه دارد.
خلاصه اينكه صنعت شرابسازي در ايالات متحده با رقابت شديدي همراه است و فشار زيادي را براي كاهش قيمتها متحمل ميشود و البته تقاضاي روبه افزايش را هم تجربه ميكند. در پي نرخ تفكر استراتژيك سنتي اين صنعت كمتر جذابيت دارد . از نظر استراتژيستها ، سؤال اساسي اين است كه چگونه بايد اين اقيانوس قرمز با رقابت خونين را از پاي درآورد و رقابت رادر از بين برد؟ چگونه راه را براي تصرف اقيانوس آبي و فضاي بازاري بدون تعرض همواره نمود؟
مقوله استراتژي هم جنبه تشخيص دارد وهم چارچوبي عملي براي ايجاد استراتژي اقيانوس آبي را به صورت يك الزام مطرح ميسازد. اين مقوله دو هدف را تأمين مينمايد. اول اينكه وضعيت جاري ايفاي نقش در فضاي بازاري شناخته شده را تحت كنترل درميآورد و به شما امكان ميدهد محل مناسب سرمايهگذاري براي رقابت را درك نمائيد. عوامل مهم صنعت كداميك رقابت در مورد آنها جريان دارد عبارتند از: محصولات، خدمات، عرضه و آنچه كه مشتريها از عرضة رقابتي در بازار ريافت ميكنند.
در مورد صنعت شرابسازي در ايالات متحده، هفت عامل اساسي مطرح شده است:
- نرخ هر بطري شراب
- تصويري اصلاح شده و برجسته و جذاب براي بستهبندي شامل نام، مدالهاي برنده شده، درج مطالب جذاب براي تهييج مشتري و تأكيد بر هنر و دانش به كار رفته در توليد شراب.
- توجه جدي به رشد آگاهي مشتري از كيفيت محصول در بازارهاي شلوغ و تشويق عرضه كنندگان به اشاعه مصرف نوع خاصي از شراب در ميان خانوادهها.
- كيفيت در مدت قابل استفاده بودن شراب.
- پرستيژ و كيفيت محصولات مورد استفاده در ساخت شراب.
- پيچيدگي و ظرافت طعم ظراب، ريشه در بهكارگيري موادي چون بلوط و تانين دارد.
- تنوع طعم و نوع انگورهاي به كار رفته متناسب با ذائقههاي مردم در كاردوناي گرفته تا مرلوت و غيره.
اين عوامل را كليد پيشرفت صنعت شراب سازي ميدانند كه توجه ويژهاي را ميطلبد و ايجاد ميكند كه مصرفكنندگان شراب آگاهانه نوع مصرف خود را تعيين نمايند.
به عبارت ديگر ساختار نهفته در صنعت شرابسازي ايالات متحده از چشمانداز بازاري شكل ميگيرد. محور عمودي نمودار استراتژي سطوح عرضهاي را كه خريداران در سراسر اين عوامل رقابتي كليدي در اختيار دارند نشان ميدهد. نمره بالا به معني ارائه اطلاعات بيشتر به مشتري و سرمايهگذاري بيشتر در مورد آن عامل است.
در مورد نرخ هر چه نمره حاصله بيشتر باشد، نرخ بالاتر خواهد بود، اينك ميتوانيم وضعيت عرضهكنندگان شراب را با توجه به اين عوامل كليدي بصورت يك طرح ارائه دهيم تا همگان از استراتژيهاي عرضهكنندگان مطلع شوند و ارزش محصول انتخابي خود را درك نمايند. منحني ارزش كه عنصر اصلي استراتژي است، نمايش گرافيكي از عملكرد نسبي شركت در ميان عوامل صنعتي رقابت است.
با وجود بيش از 1600 شركت توليد كنندة شراب در ايالات متحده، از نگاه مصرفكنندگان نمودار ارزشي اكثر آنها مشابه و نزديك به هم است. عليرغم شدت رقابت، وقتي مارك برتر شراب بر روي نمودار پياده ميشود. متوجه ميگرديم كه از نگاه بازاري تمامي شركتها اساساً از منظر مشابهي برخوردارند.
آنها نرخ بالايي دارند و در تمامي مقولههاي كليدي رقابتي از سطح عرضه بالايي برخوردار ميباشند، نماي استراتژي آنان، حاكي از تفاوت كلاسيك استراتژي است. اما از منظر بازاري همگي تفاوتهاي مشابهي دارند. از يك سو شرابهاي ارزان قيمت از وضعيت مشابهي برخوردارند. يعني نرخ آنها پايين است و متناسب با آن در كليه سطوح رقابتي مهم در سطح پايين قرار دارند. بعلاوه منحني ارزش شرابهاي برتر و ارزان از شكل اساسي و پايه مشابهي برخوردار ميباشند. در استراتژي گروههاي استراتژيك در مسير بنبست پيش ميروند ولي از نظر عرضه در سطوح متفاوتي قرار دارند.
براي قرار دادن يك شركت در مسير رشد و سودآوري مستحكم در مواجهه با اين شرايط صنعتي نميتوان رقبا را وادار به ترك رقابت نمود و تلاش كرد مقداري بيشتر عرضه نمود تا اندكي نرخ پايين آيد. اين نوع استراتژي ميتواند فروش را بالا ميبرد ولي به سختي ميتوان به كمك آن شركت را مجبور نمود فضاي بازاري بيجدالي را بگشايد. تحقيقات كافي نيز در مورد راههاي گشودن مسير بسوي اقيانوسهاي آبي به عمل نميآيد در تحقيق ما روشن شد كه مشتريها بندرت ميتوانند تصور كنند كه چگونه ميتوان فضاي عاري از رقابت و جدال را پديد آورد. همچنين نگاه و درك آنان در مورد عبارت معروف «جنس بيشتر با نرخ كمتر به من بده» در نزد آنان بوجود ميآيد. آن چه كه مشتري بيشتر آن را ميخواهد در صنعت ميتوان بر آن دست يافت.
براي تغيير اساسي استراتژي در يك صنعت، شركت بايد تمركز استراتژي خود را از رقبا بر گزينهها معطوف نمايد و از مشتريهاي صنعت به سوي غيرمشتريها برود. بمنظور پيگيري ارزش و هزينه نيز لازم است در برابر منطق سنتي و قديمي رقباي برجسته موضع گرفت. و به سراغ هدايت تمايز زايي و هزينهها رفت. وقتي شركتي تمركز استراتژيك خود را از رقابت موجود معطوف گزينهها و غيرمشتريها ميكنند، در مورد چگونگي تعريف جديد مسئله صنعت و تمركز بر چگونگي بازسازي عناصر ارزشي خريدار در محدودههاي صنعتي به ديدگاهي جديد دست مييابد. منطق استراتژيك سنتي نيز شركت را به عرضه راهحلهاي بهتر از روشهاي ساده براي مسائل موجود كه از سوي يك صنعت تعريف شدهاند، ترغيب ميكند.
در مورد صنعت شراب سازي ايالات متحده، مسئله مدنظر صنعت چگونگي توليد شراب بهتر براي مواقع خاص خواهد بود. دو گروه استراتژيك يعني شراب سازي برتر و شراب سازي ارزان، در صدد يافتن پاسخ بهتر براي اين سؤال برآمدهاند. تنها تفاوت در مورد شرابهاي برتر اين بود كه تلاش ميشد نوع خاص از شراب رابراي مواقع خاص تهيه كنند و البته لازم بود پول بيشتري براي آن پرداخت گردد. در اصل آگاهي سنتي و متعارف مشتري باعث ميشود تا تأكيد بيشتري بر عرضه و كيفيت و كلاس شراب شود تا نرخ آن.
ما با نگاه به گزينههاي موجود توليدي شراب كاسلا در استراليا موفق شد نمونهاي جديد توليد كند. شرابي كه باب طبع همگان باشد. اما چرا؟ چرا كه توجه معطوف طرف تقاضا بود و اين شراب جديد بايد جايگزين طرفداران آبجو، اسپريت، ردي تو درنيك (آماده) ميشد كه سه برابر كليه مشروبات الكلي در آمريكا فروش داشتند. در اين ميان شراب كاسلا دريافت كه اكثريت جوانان آمريكايي، محصول جديد را يك تحول در طعم شراب ميدانند. در حاليكه غير مشتريها نسبت به مشتريهاي اين صنعت نسبت 3 به يك داشتند، تمام توجهات معطوف رقابت شده بود و به اين جمعيت انبوه بيتوجه مانده بودند. با نگاه به گزينههاي اين صنعت و غيرمشتريها بود كه كاسلا دريافت چنين محصولي ميتواند مورد توجه غيرمشتريها هم قرار گيرد. اين بر قشر متوسط جامعه را تحت تأثير قرار داد و آنها را هم جذب كرد. حال شركت دريافته بود كه چگونه بايد استراتژي خود را در مقوله صنعت شراب در ايالات متحده تغيير دهدو اقيانوس آبي را تشكيل دهد. بدين منظور به آناليز اساسي ؟؟ روي آورد كه در بطن اقيانوس آبي نهفته است: چارچوب 4 عملي
چهارچوب 4 عمل
براي ايجاد و بازسازي عناصر ارزشي خريدار در جريان طراحي منحني ارزشي جديد چهار عمل را توصيه مي كنيم كه در واقع 4 مسئله كليدي را در مورد چالش يك مدل تجاري و منطقي استراتژيك صنعتي مورد بررسي قرار ميدهد:
- مسئله اول در مورد نيروهاي خاصي است كه يك شركت بايد براي رهايي از قيد و بند فاكتورها و عوامل دست و پا گير صنعت كه رقابت شديدي هم بر سر آن وجود دارد صرف نمايد.
- مسئله دوم نيروهاي خاصي است كه شركت براي تعيين اينكه محصولات يا خدمات قادر است نيازهاي رقابتي را تأمين كند يا خير، صرف مينمايد. در اينجا شركتها به شدت در خدمت مشتريها هستند و ساختار هزينهاي آنها را بدون هيچ سودي افزايش ميدهد.
- مسئله سوم اين است كه شركت تلاش كند برخي عوامل صنعتي كه مشتري را ميسازند كشف و رفع كند.
- مسئله چهارم كمك به شركت در كشف كل منابع جديد ارزشي براي خريدار و ايجاد تقاضاي جديد و تغيير نرخگذاري استراتژيك صنعت ميباشد.
با پيگيري دو مسئله اول يعني (خلاص و كاهش) عوامل است كه شركت در مورد چگونگي افت و كاهش ساختار هزينهاي در مقابل رقبا به درك مطلوب ميرسد.
ميدان به ندرت براي رهايي يا كاهش سرمايهگذاري در اين عوامل رقابتي تلاش ميكند. نتيجه چيزي جز مدلهاي تجاري پيچيده و ساختار هزينهاي جديد نخواهد بود. اما دو فاكتور بعدي به شركت درك مناسبي از چگونگي افزايش ارزش خريدار و ايجاد تقاضاي جديد ميدهد.
در مجموع آنها به شركت اجازه ميدهند بنحوي سيستماتيك چگونگي بازسازي عوامل ارزشي خريدار را در ميان صنايع مختلف كشف نمايند و در اين راستا تجربهاي كاملاً جديد را در اختيار خريداران قرار ميدهند در حاليكه همزمان با آن ساختار هزينه را پايين نگه ميدارند. اقدامات حذف و ايجاد از اهميت بسزايي برخوردارند كه شركتها را به فراسوي اقدامات به حداكثررساني ارزش با فاكتورهاي موجود رقابت سوق ميدهند. حذف و ايجاد شركتهاي موقتي براي تغيير عوامل صورت ميگيرد و لذا مبناي فعلي رقابت را غيرمرتبط جلوه ميدهند.
وقتي يك شركت چارچوب 4 عمل را در استراتژي يك شركت به كارميگيرد ، به نگاهي جديد در مورد حقايق قديمي و گذشته دست مييابد. در مورد صنعت شرابسازي در ايالات متحده، با فكر به اين چهار عمل به سراغ غير مشتريها ميرويم. در اين ميان كاسلا شرابي را توليد كرد كه نماي استراتژيك آن از رقابت نشأت ميگيرد و به اقيانوس آبي منتهي ميشود. بجاي عرضه شراب كاملاً به تهيه يك نوشيدني اجتماعي و همهپسند روي آورد. آبجو نوشان، مصرف كنندگان كاكتيل و سايرين كه آب جويهاي غير مسكر را مصرف ميكردند آن را ميپسنديدند. در يك فاصله زماني 2 ساله اين نوشيدني به شدت شهرت يافت و همه رقبا را كنار زد و چنان مشتري جلب كرد كه به برجستهترين مارك شراب در آمريكا واستراليا تبديل گرديد. تا آگوست 2003 كاسلا به شراب قرمز درجه يك تبديل شد كه در بطريهاي ml750 عرضه ميشد و مارك كاليفرنيا بر آنها خورده بود. تا سال 2004 بيش از 2/11 ميليون بطر از آن تنها در ايالات متحده فروخته شد. در سطح جهاني نيز اين محصول به رشد فروش بينظيري دست يافت.
بعلاوه، در حاليكه شركتهاي بزرگ توليد كننده شراب ماركهاي قدرتمندي را طي دهههاي سرمايهگذاري در بازار پديد آورده بودند اين محصول بدون دخالت، رقباي بزرگ، رسانههاي گروهي يا آگهيهاي جلب مشتري توانست در ميان مردم جايگاهي ويژه براي خود دست و پا كند. اين مارك فروش بيشتر از رقبا را به همراه داشته ولي در كنار آن بيش از 6 ميليون مشتري جديد جلب نموده است. حتي افرادي كه مشروب نمينوشيدند هم جذب شدند. افزون برآن تازهكاران عرصه شراب خواري هم متوجه اين مارك شدند. شراب خواران حرفهاي و دائمي نيز كه تا حدي به سراغ ماركهاي گرانقيمت ميرفتند از اين مارك استقبال نمودند.
اين 4 عمل چه ميزان از صنعت شراب ايالات متحده را تحت تأثير قرار ميدهند. در اينجا ميتوانيم به قياس گرافيكي استراتژي اقيانوس آبي اين شراب با بيش از 1600 توليدكنندة رقيب آمريكايي بپردازيم.
همانطور كه در نمودار 4 ملاحظه ميشود منحني ارزشي اين محصول از ساير ماركها جدا است. شراب كاسلا هر چهار عمل را به اجرا ميگذارد تا بر فضاي بازاري مسلط شود و چهره جديدي را براي صنعت شراب ايالات متحده رقم بزند. اين امر طي 2 سال اتفاق افتاده است.
اگر نگاهي به ماركهاي مختلف رقيب بياندازيم و نوع نگاه افراد غيرمشتري را مدنظر قرار دهيم متوجه ايجاد سه فاكتور يا سه عامل جديد در صنعت شرابسازي ايالات متحده خواهيم شد. اين سه عامل عبارتند از نوشيدن آسان، انتخاب آسان و سرگرمي و ماجراجويي و ساير فاكتورها را رها كرده و كمتر مورد توجه قرار ميدهد. كاسلا به اين نكته توجه نشان داد كه توده مردم آمريكا شراب را بخاطر طعم آن رد ميكنند و لذا به سراغ نوشيدنيهاي سادهتري چون مشروبات آماده سرو ميروند. آنها شيرينتر و نوشيدن آنها سادهتر است.
لذا يلوتيل را با تركيبي كاملاً جديد با مشخصات شراب خاصي كه با ساختاري ساده تهيه ميشود عرضه نمود و در اختيار مصرفكنندگان مشروبات الكلي قرار داد.
اين شراب ملايم و با طعم نزديك به شرابها و مشروبات پرطرفدار عرضه گرديد. طعمهاي ميوهاي همواره تازگي اين مارك را براي مشتري حفظ ميكرد و به مصرف كننده امكان ميداد بدون فكر كردن در مورد آن از مصرف آن لذت ببرند.
نتيجه شراب سادهاي بود كه براحتي قابل مصرف بود و ترويج آن هم به سالها وقت نياز نداشت.
همسو با ايجاد طعم شيرين ميوهاي، تمامي فاكتورهاي رقابتي ديزين در صنعت شراب را حذف كردند. براي خلاصي از عامل كهنگي، براي محصول جديد تاريخ انقضاي كوتاه مدت درج نمودند تا بطريها سريعاً مصرف و جايگزين گردند. صنايع توليد شراب از طعم شيرين اين شراب انتقاد كردند و معقتد بودند كه كيفيت شراب را پايين آورده و ارزش كهنگي آنرا از بين برده است. ممكن است اين انتقادات صحيح باشند ولي مشتريهاي مختلف و در اقشار گوناگون آنرا پسنديدهاند.
اگر چه فروشندگان مشروبات الكلي انواع شراب را در فروشگاهها عرضه ميكردند ولي عموم مشتريها به مارك جديد علاقه نشان ميدادند. بطريها اكثراً يكسان بودند و روي آنها از اصطلاحات و تعابير مشتركي استفاده ميشد. اما استقبال در محصول جديد به حدي چشمگير بود كه فروشندگان اين مارك از ساير فروشندگان در فروشگاهها متمايز ميشدند و بسيار پرمشغله بودند. بعلاوه رديفهاي حاوي ساير مشروبات مشتريهاي خود را از دست ميدادند و انگيزهاي براي خريد آنها وجود نداشت و كسانيكه در مورد انتخاب، تصميم قبلي نداشتند در مواجهه با آن همه گزينه، سردرگم ماندند.
با ورود اين محصول به بازار مشكل انتخاب برطرف شد و عموم مردم و مصرفكنندگان غيرحرفهاي و غير دائم براحتي با اطمينان خاطر به سراغ اين محصول ميرفتند.
در شركت كاسلا تنوع توليد كاهش يافت و تنها دو محصول قديمي شركت يعني شراب سفيد ايالات متحده و شراب قرمز شيراز به توليد خود ادامه دادند. هرگونه شعار از روي بطريها حذف شد و جاي آن را برچسبي گرفت كه بسيار ساده بود و غيرمتعارف بنظر ميرسد . اين برچسب يك تصوير كانگرو به رنگ روشن بود. رنگهاي آن هم تركيب نارنجي و زرد بر روي زمينهاي مشكي بود. جعبههاي شراب نيز همين تركيب را داشتند و نام يلوتيل بطور برجسته روي دو طرف جعبه نقش بسته بود. جعبهها دو منظوره بودند هم چشم نواز بودند و هم مخاطبين را به مصرف محصول تشويق مينمود.
يلوتيل براحتي وارد منازل مردم شد بويژه پس از آنكه فروشندگان خود به سفيران اين محصول بدل شدند. به آنان لباس ويژهاي با آدم مخصوص، كلاه و ژاكت متمايزكنندهاي اهداء گرديد تا در محيط كار از آن پوشش استفاده نمايند.
لباسهاي ماركدار و مصرف اين شراب خاص توسط فروشندگان و عرضهكنندگان، باعث تشويق مصرفكنندگان گرديد و در مشورتها نيز خريداران را به اين مارك سفارش مينمودند. خلاصه اينكه توصيهءاين محصول از سوي فروشندگان بسيار جالب بود.
سادگي عرضه تنها دو نوع محصول در آغاز كار، يعني شراب سفيد و قرمز، كار كاسلا را آسان كرد و كار انبارداري را به حداقل رسانيد و بيشترين حجم جابجايي در انبار را به همراه آورد. در واقع اين كاهش تنوع تنها شامل بطريهاي شراب به شركت كاسلا ميشد و از اين نظر خلاف عرف بازار عمل شده بود. شرابهاي كاسلا براي نخستين بار شرابهاي قرمز و سفيد خود را در بطريهاي يك شكل عرضه نمود و به همين دليل انتخاب را براي مصرفكنندگان ساده نمود و جلوهاي خاص و زيبا به محصولات خويش بخشيد.
اين صنعت شراب در سراسر دنيا به افتخاري بزرگ دست يافت و آن عرضه آبجو تصفيه شدهاي بود كه تجربه و پيشينهاي طولاني را در پشت سر خود يدك كشيد. بازتاب اين كار جديد در بازارهاي ايالات متحده كاملاً محسوس بود متخصصين تحصيل كرده و پردرآمد كه بر كيفيت ونوع محصول اوليه به كار رفته براي توليد شراب تأكيد داشتند. مهر تأييدي بر اين محصول نهايي زدند.
دهها ميليون دلار بر روي تبليغات و ترويج مصرف آن، هزينه شد.
لذا يلوتيل با زيرپاگذاشتن روشهاي رقابتي سنتي براي خود شخصيتي دست و پا كرد در فرهنگ استراليايي هم شهرت يافت و آنرا به عنوان عامل لذتبخش و آسايشآفرين و ارضاكننده حس ماجراجويي و سرگرمي معرفي نمودند. مردم استراليا يلوتيل را عصاره سرزمين پهناور استراليا ميدانستند. تصوير سنتي شراب را براي اين محصول در ذهن نداشتند. نام يلوتيل بارنگهاي درهم و مارك كانگورو شهرت فراواني يافت. بر روي بطري هيچ اشارهاي به نوع انگورهاي به كاررفته نشده بود. فراگير شدن اين محصول با نماد كانگارو در حال جهش، با جهشي چشمگير همرا ه شد.
در نهايت انبوهي از علاقمندان به مشروبات الكلي به سراغ اين محصول آمدند و به آن گرايش پيدا نمودند. قيمت هر بطر آن 99/6 دلار بود يعني بيش از دو برابر يك تنگ بزرگ شراب معمولي. از لحظهاي كه اين محصول وارد قفسههاي فروشندگان شد يعني از ژولاي 2001 به بعد فروش آن به شدت رشد يافته است.
شبكه حذف، كاهش، رشد و ايجاد
ابزار سومي كه كليد ايجاد اقيانوسهاي آبي است و مكمل روشهاي تحليلي در چارچوب 4 عمل تلقي ميشود. شبكه حذف، كاهش، رشد و ايجاد ناميده ميشود. اين شبكه شركتهاي را وادار ميكند تا چهار مسئله را در چارچوب 4 عمل دنبال نموده و در عين حال در راستاي ايجاد منحني ارزشي جديد كوشا باشند. وقتي شركتها بسوي پر كردن جدول اقدامات چهارگانة اين شبكه سوق داده ميشوند به چهار مزيت مهم دست پيدا ميكنند.
- ترغيب شدن بهاي دنبال كردن طرح ايجاد تفاوت و هزينههاي كم براي شكست قيمتها.
- متمايز ساختن شركتهاي كه تنها رشد و ايجاد تكيه ميكنند و ساختار هزينهاي خود را بالا برده و اغلب بر مهندس محصولات و سرويسهاي جديد تأكيد دارند.
- مديران در هر ردهاي براحتي به اين درك ميرسند كه دخالت سطح بالا در اين كاربري برايشان مثمرثمر است.
- چون كامل نمودن شبكه يك كار چالشانگيز است، شركتها را ترغيب مينمايد تا هر عاملي را در صنعت مدنظر قراربدهند و طيف وسيعي از فرضيات روشن را كه بطور ناخودآگاه در رقابت به كار ميگيرند، كشف نمايند.
سه ويژگي يك استراتژي خوب
در نتيجه حركت استراتژيك محصول جديد شركت كاسلا يعني شراب يلوتيل اين محصول به معني ارزش استثنايي دست يافت كه قفل يك اقيانوس آبي را باز كرد. همانطور كه طرح استراتژي يلوتيل مشاهده ميشود، شركت بجاي پراكنده نمودن تلاش رقابتي بر روي كليه عوامل رقابتي، تمركز خود را معطوف نماي استراتژيك يلوتيل كرد تا محصول تهيه كند كه در عين سادگي جذابيت هميشگي داشته باشد.
وقتي يك منحني ارزشي مطرح ميشود، استراتژي اقيانوس آبي را در مورد يلوتيل با كيفيت مكمل يكديگر همراه مييابيم. تمركز، همگرايي و عدول از خطوط ترسيمي سنتي بدون اين ويژگيها، استراترژي شركت چندان مؤثر نبوده، تمايز ايجاد نميكند و ارتباط در خصوص آن دشوار است و ساختاري پر هزينه خواهد داشت. چهار اقدام در مورد ايجاد منحني ارزشي جديد بايد بخوبي هدايت شوند و نماي مطلوبي از استراتژي شركت را با همين ويژگيها ارائه دهند. اين سه خصيصه نقش آزمون اوليه را براي قابليت مشاهده امتيازات تجاري ايدههاي اقيانوس آبي ايفا ميكند آنه سه معيار براي شركتها در مسير بازسازي و رسيدن به تحولزايي در ارزشهاي خريدار و خود شركتها هستند.
قرائت منحنيهاي ارزشي
طرح استراتژي به شركتها امكان ميدهد آينده را در حال مشاهده كنند. براي نيل به اين مقصود، شركتها بايد درك مناسبي از چگونگي قرائت اين منحني داشته باشند. وقتي صنعتي هويت خود را در قالب اين منحنيهاي ارزشي مشاهده ميكند از دانش استراتژيك برخودار ميشود و به وضعيت حال و آينده خود پيميبرد.
يك استراتژي اقيانوس آبي
مسئله اول در مورد منحني ارزشي اين است كه آيا يك تجارت ارزش تلاش براي پيروزي را دارد يا خير. وقتي منحني و شرايط رقبا حكايت از رعايت سه معيار نيل به استراتژي اقيانوس آبي داشته باشند. بدينمعنا خواهد بود كه شركت در مسير صحيح گام برداشته است . اين سه معيار اولين آزمون قابليت دسترسي به ايدههاي اقيانوس آبي هستند.
از سوي ديگر وقتي منحني ارزشي شركتي فاقد تمركز باشد، ساختار هزينهاي آن رو به بالا رفته و مدل تجاري پيچيدهاي براي اجرا و پياده كردن خواهد يافت. چنانچه نمودار مربوطه فاقد همگرايي باشد، استراتژي شركت مبتني بر حضور در بازار و عدم جدايي از آن خواهد بود. در صورتي كه مرزهاي متعارف تجاري شكسته نشوند، احتمال ميرود كه شركت توانايي بالقوه و طبيعي تجاري لازم را براي ايجاد تحول نداشته باشد.
شركتي در اقيانوس قرمز
وقتي منحني ارزشي يك شركت با منحني رقبا همسو باشد بدين معني است كه شركت غرق در اقيانوس قرمزي است كه رقباي خونين هم در آن غوطهور هستند استراتژي مستقيم با تلويحي يك شركت بايد متوجه رقابت بر سر هزينه يا كيفيت باشد.
عرضه اضافي بدون بازگشت
وقتي منحني ارزشي شركتي در طرح استراتژي نشان از توجه جدي و سطح بالا به تمامي عوامل رقابتي داشته باشد يك سؤال مطرح ميشود. آيا سهم بازاري شركت و سودآوري آن نشان از سرمايهگذاريهاي شركتها دارد؟ اگر پاسخ منفي باشد ، طرح استراتژي نشان از عرضه اضافي كالا و خدمات به مشتري داشته كه ارزش افزودة بسياري را كه اختيار مشتري قرار ميدهد. در اين شرايط شركت بايد تصميم بگيرد كه از ميان شبكة چهار گزينهاي حذف، كاهش ، رشد و ايجاد طرح منحني ارزشي واگرايي را بنا كند.
يك استراتژي گسسته
وقتي منحني ارزشي شركتي با نوسان همراه باشد بدين معني است كه شركت استراتژي منسجمي ندارد. اين استراتژي احتمالاً بر اساس برخي استراتژيهاي فرعي مستقل استوار شده است. هر يك از آنها به تنهايي معنا دارند و تجارت را پويا و همگان را فعال نگاه ميدارد ولي در مجموع تمايز چنداني براي شركت در ميان رقبا ايجاد نكرده يا نگاه استراتژيك روشني ارائه نميدهد. اين وضعيت اغلب بازتاب شرايط يك سازمان با تقسيمبندي يا بخشهاي مختلف ايفاگر نقشها و وظايف شركت ميباشد.
السلام علیک یا اباعبداله الحسین(ع)