مدیریت بازاریابی

جلسه اول

                     حسابداری مدیریت            دكتر محمد نظري پور

 

 

اصول(پايه) حسابداری مدیریت:

1- فرآیند مدیریت در سازمانها

2- اهداف حسابداری مدیریت

3- مقایسه بین حسابداری مالی و حسابداری مدیریت

4- نقش حسابداران مدیریت در سازمان

 

1- فرآیند مدیریت در سازمان

1- 1-  از دید کلی:

1- 2-  از دید اجباری و قانونی:

1- 3- چه سازمانهایی از حسابداری مدیریت استفاده می کنند؟

1- 4- حسابداری مدیریت چیست و وظیفه آن چیست؟

1- 5- فعالیت های مدیریتی در ارتباط با حسابداري مديريت:

 

1- 1- از دید کلی: دغدغه اصلي حسابداری مدیریت فراهم آوردن اطلاعات برای مدیران درون يك سازمان و وظيفه آن هدايت و كنترل عمليات است. حسابداران مدیریت در تقابل با حسابداران مالی هستند که کارآنها در بیرون سازمان مانند فراهم آوردن اطلاعات برای سهامداران شرکت، طلب کاران و تمام افراد خارج از سازمان است. حسابداران مدیریت داده های ضروری را برای سازمان ها فراهم می آورند. حسابداران مالی کارت امتیازهایی بر پایه عملکرد گذشته ای که ارزیابی شده است، فراهم می آورد.

 

1- 2-  از دید اجباری و قانونی: حسابداري مديريت استفاده درون سازماني دارد لذا وجود اصول آن اجباري نيست و بسته به نظر مدير امكان دارد سازماني ملزم به استفاده از آن شود در حاليكه  انجام حسابداری مالی براي سازمان اجباری است.

 

1- 3- سازمانهای استفاده كننده از حسابداری مدیریت:

1- 3- 1- همه نوع: همه سازمان ها می توانند از این اطلاعات استفاده کنند. مثل تولیدکنندگان، خرده فروشان، موسسات خدماتی، تجاری، غیر انتفاعی، کشاورزی.

1- 3- 2- استفاده کنندگان: همه سازمان ها اهدافی برای رشد، سود، کیفیت، رهبری.. . دارند. آنها از اطلاعات حسابداران مدیریت برای قراردادن و در دسترس بودن اهداف خود استفاده می کند.

1- 3- 3- نیازها: همه سازمانهایی که نیازهای اطلاعاتی در زمینه مالی، تولیدی، پرسنلی، محیطی و  محیطی قانونی احتیاج دارند حسابداران مدیریت برای آنها اطلاعات فراهم می کنند.

 

1- 4-  حسابداری مدیریت چیست؟

1- 4- 1- حسابداری مدیریت فرآیند شناسایی، اندازه گیری، تجزيه و تحلي، تفسیر و انتقال اطلاعات در راستای اهداف سازمانی است.

1- 4- 2- حسابداری مدیریت یک بخش لاینفک از فرآیند مدیریت است. حسابداران مدیریت در واقع شرکا و افراد استراتژیک در فرآیند تصمیم گیری تیم مدیریت است.

1- 4- 3- ایجاد ارزش: تیم مدیریت در جستجوی ایجاد ارزشی در سازمان است که این ایجاد ارزش با مدیریت افراد و منابع و فعالیت هاست که به اهداف اثربخش سازمان دست پیدا کند.

1- 4- 4- تمرکز بر نیازهای پرسنل داخلی: تمرکز حسابداری مدیریت عمدتا بر روی نیازهای پرسنل داخلی سازمان است.

 

1- 5-  فعالیت های مدیریتي در ارتباط با حسابداري مديريت:

 کسانی که رهبر و مشاور هستند، اهداف سازمان را به کمک مدیران تدوین می کنند. زمانی که اهداف تدوین شد می توان از منابع و افرادی که دراختیار است، بهترین استفاده را نمود.

 

وظایف چهارگانه روزمره مدیریت:

1- تصمیم گیری:

Management teams often decide which of the available alternatives help the organization most efficiently attain their goals.

2- برنامه ریزی:

Planning of business operations involve developing detailed financial and operational descriptions of anticipated operations.

3-هدایت و مدیریت فعالیت عملیاتی:

This simply means running the organization on a day-to-day basis.

4- کنترل:

Management must control business organization to:

               (1) assure consistent Operation with the management’s decisions; And

               (2) achieve desired goals.

 

 

2- اهداف حسابداری مدیریت

2- 1-  اطلاعاتي را براي تصميم گيري و برنامه ريزي مديران فراهم و ارائه مي كند كه آنها نيز به ميزان زيادي مي توانند به آن اعتماد كنند.

- چه نوع داده هایی؟ اين نوع اطلاعات اعم از  داده هاي مالي و غيرمالي مي باشد كه مديران را در تصميمات استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك كمك مي كند(مثل قيمت محصولات، بودجه، و. . . )

 

2- 2- حسابداری مدیریت، فعاليت هاي موردنياز و همچنين داده هاي متنوع روزانه را در زمینه ايجاد يك فرآيند توليد محصول يا خدمت مناسب هدایت و کنترل می کند:

2- 2- 1- هدايت مستقيم بهره وري

The management team needs data about the cost of providing goods or services in order to set fees and prices.

2- 2- 2- كنترل عمليات

Management compares actual costs incurred with those specified in the budget (e. g. , analyzing and comparing actual performance to budget plans).

2- 2- 3-  وظايف توجه مستقيم

The attention-directing function of managerial accounting information directs managers’ attention to issues that need their attention (i. e. , it highlights successful or problem areas).

 

 

3- مقایسه بین مدیریت مالی و مدیریت حسابداری:

3- 1- تمرکز داخلی گزارشات:

The focus of managerial accounting is on the needs of managers within the organization, rather than interested parties outside the organization.

3- 2- استفاده کنندگان داخلی و خارجی اطلاعات:

3- 2- 1- استفاده کنندگان داخلی:

Financial accounting is primarily intended for external users (i. e. , investors, creditors, etc. ) and concerned with external financial reporting. It is: (1) highly regulated by FASB (Financial Accounting Standards Board), SEC (Securities and Exchange Commission); (2) mandatory for publicly traded companies; (3) historic in nature.

3- 2- 2- استفاده کنندگان خارجی:

Managerial accounting is intended for internal users (i. e. , managers); It is: (1) not highly regulated; (2) not mandatory but used when benefits exceed costs; (3) is future oriented.

 

4- نقش حسابداران مدیریت

4- 1- مدیران صف - ستاد:

4- 1- 1- بصورت مستقیم:

Managers in line positions are directly involved in the provision of medical care or in the operation of the facilities.

A. Examples: Managers of personnel, doctors and director of admissions (at a hospital), assembly workers (in a factory), teachers, director of purchasing.

4- 1- 2- بصورت غیرمستقیم:

Managers in staff positions supervise activities that support the hospital’s mission, but they are indirectly involved in the hospital’s operation.

A. Examples: Controller, treasurer, in-house counsel (lawyer), human resources director, accountants.

4- 2- وظایف حسابداران مدیریت:

1- کنترل:

This is the chief accountant responsible for the supervision of the accounting department, preparation of reports, and the interpretation of information to the line managers.

2- خزانه داری:

The treasurer is responsible for raising capital, managing cash, investments, insurance coverage, and the credit policy of an organization.

3- حسابداری داخلی:

 This person reviews accounting procedures, reports, and performance on behalf of top management

 

 

 

 

 

 

 

 

جلسه دوم

 

هزینه یابی بر مبنای فعالیت (یک مثال)

 

سیستم های هزینه یابی سنتی

* هزینه مرتبط با محصول:

- دستمزد مستقیم و مواد مستقیم به آسانی قابل پیگیری هستند. - سربار مستقیم قابل پیگیری نیست

وقتی شرکت تولیدی کالایی تولید میکند قبل از فروش به عنوان موجودی در انبار است و در ترازنامه ثبت میشود.

- دستمزد مستقیم

- مواد مستقیم

- سربار مستقیم

 

* هزینه دوره:

هزینه دوره در سود وزیان آورده میشود.

-. هزینه اداری

-. هزینه فروش

 

سیستم های هزینه یابی سنتی

•         معمولا“ تمامی نرخ ها رو جمع کرده و تنها یک نرخ را به عنوان مبنی قرار میدهیم

•         این نرخ معمولا“ به عنوان هزینه  مستقیم و دستمزد مستقیم یا ساعت کار مستقیم سرشکن میشود.

•         این دو جمله این احساس را به ما میدهد که درموسسات تولیدی دراوایل دستمزد مستقیم یک محرک هزینه بوده

 

مشکلات سیستم های سنتی هزینه یابی مستقیم

•         فرآیند تولید محصولات امروزه خیلی پیچیده تر است.

•         این پیچیدگی ها منجر میشود که در بعضی مواقع هزینه ها بیشتر و در بعضی مواقع کمتر از مقدار واقعی نشان داده شود.

- به محصولات پیچیده یک مبلغ مناسبی از هزینه های سربار تخصیص داده میشود.

 - ممکن است محصولات ساده هزینه های سربار بالایی داشته باشد.

 

ویژگی های واحدهای تولیدی امروزی

•         بسیار پیچیده تر شده است.

•         اغلب اتومات هستند.

•         بیش از یک محصول تولید میکند.

•         به تناسب مبلغ کمتری به دستمزد میدهند. زیرا  اتومات هستند. در نتیجه مبنای دستمزد مستقیم نمیتواند یک مبنای مناسب برای تخصیص هزینه های سربار باشد.

 

زمانی که فرآیند تولید پیچیده می شود چه باید کرد؟

•         به عنوان یک حسابدار باید از مبنای تخصیص چندگانه برای تخصیص سربار استفاده کرد.

•         در چنین شرایطی مدیران نیاز دارند که سیستم

•         هزینه یابی را مورد توجه قراردهند.

 

تعریف هزینه یابی

•         یک رویکرد برای تخصیص هزینه های سربار است.

•         یک فعالیت است که منجر به هزینه میشود.

•         یک محرک هزینه است (یعنی: هر فاکتور یا هرگونه عامل یا فعالیتی که یک رابطه علت و معلولی با منابع مصرف شده دارد. )

 

مراحل پیاده سازی هزینه یابی

•         باید محرکهای هزینه مشخص شود.

•         براساس این هزینه ها مراکز هزینه ایجاد کنیم.

- مرکزهزینه فعالیت درواقع هزینه هایی که در آن قرار میگیرد همگی یک محرک هزینه ندارد.

•         همه هزینه های سربار را در یکی از دسته های مرکز هزینه فعالیت قرار دهیم.

•         یک نرخ سربار برای همه هزینه ها محاسبه میشود اما با استفاده از فرمول زیر:

- برای هر حوض یک نرخ تخصیص داریم

- هزینه های مرکز فعالیت تقسیم بر محرک هزینه

•         بعد از محاسبه نرخ هزینه های سربار به هر محصول با توجه به آنکه چه مقدار از آن مبنا را استفاده کرده اند را تخصیص داده میشود.

 

یک مثال

•         فرض کنید شرکتی محصولی را تولید میکند

•         مدیریت شرکت تصمیم میگیرد سیستم هزینه یابی را پیاده کند

محرک های هزینه ای که تعیین میشود:

•         مدیریت تصمیم میگیرداز سه محرک هزینه استفاده کند که عبارتند از:

    -ساعت کار مستقیم

    - ساعت کار ماشین

    - تعداد سفارشات

همه هزینه های سربار را در یکی از دسته های مرکز هزینه فعالیت قرار دهیم.

 

ساعت کار مستقیم

 

 

          

 

 

 

 

 

مشكل استفاده از روش سنتی:

حال اگر از روش سنتی استفاده کنیم ببینیم با روش قبلی چه تفاوت هایی دارد؟

 

 

محاسبات

•         نرخ هایی که باید باشد:

     نرخ 0H=هزینه سربار/ساعت کار مستقیم

–        $11,250/1,000 = $11. 25 per hour.

•         هزینه های سربار که در این نرخ استفاده میشود:

–        Widget A: 400 hours x $11. 25 = $4,500

–        Widget B: 600 hours x $11. 25 = $6,750

–        = $11,250جمع کل هزینه سربار بکاررفته

مقایسه

کدام یک دقیق تر است؟ پاسخ: هزینه یابی بر مبنای فعالیت

Note these are total costs. To get per-unit costs we would divide by the number of units produced.

 

چه زمانی از هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده میکنیم؟

·      The manufacturing process or number of products has changed significantly—for example, from labor intensive to capital intensive automation.

·      Production or marketing managers are ignoring data provided by the existing system and are instead using “bootleg” costing data or other alternative data when pricing or making other product decisions.

 

 

 

جلسه سوم و چهارم

 

                            کارت امتیاز متوازن(BSC)

 

تعریف BSC

کارت امتیاز متوازن یک ابزار مدیریتی است که به سهامداران یک شاخص جامع ارائه می کند، از اینکه سازمان چگونه پیشرفت می کند برای دستیابی به  اهداف استراتژیک. به بیان دیگر کارت امتیاز متوازن:

1- یک سیستم اندازه گیری است

2- یک سیستم مدیریت استراتژیک است

3- یک ابزار ارتباطی(انتقالی) است

 

کارکردهای کارت امتیاز متوازن:

      بین شاخص مالی و غیرمالی توازن ایجاد کند.

      بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت توازن ایجاد کرد.

      بین شاخص های پیشرو و پسرو توازن  ایجاد کرد.

      برای اینکه یک تصویر کامل ا زعملکرد سازمانی ارائه دهد، باید اطلاعات کافی را در برگیرد.

      به تمرکز سازمانی و هماهنگی سازمانی منجر می شود.

 

چرا باید کارت امتیاز متوازن ایجاد کرد؟

      باعث می شود به اهداف استراتژیک برسیم.

      با منابع کمتر، کیفیت بهتر و بیشتر داریم.

      فعالیتهای بدون ارزش افزوده را حذف کنیم.

      به اولویت ها و انتظارات مشتریان توجه کنیم.

      باعث می شود به دنبال پیشرفت برویم. (ردیابی کردن)

      تغییرات فرآیند را ارزیابی می کنیم.

      بهبود مستمر داریم.

      پاسخ دهی را افزایش می دهد.

 

بین ماموریت، چشم انداز و برنامه استراتژیک و فعالیت روزانه کارکنان یک شکاف وجود دارد

 

 

جنبه های چهارگانه BSC:

      جنبه مالی: انتظارات مالی سهامداران از ما چیست؟

      جنبه مشتری: اگر بخواهیم به اهداف مالی خود برسیم، چه ارزشی برای مشتریان خود داریم؟

      فرآیند داخلی: در چه فرآیندهایی ما باید برتر باشیم، تا مشتریان و سهامداران را راضی کنیم؟

      فرآیند رشد و یادگیری: چگونه ما بین دارایی نا مشهود خود هماهنگی ایجاد کنیم (کارکنان، سیستم وفرهنگ) تا بتوانیم فرآیندهای کلیدی را بهبود بدهیم؟

 

از جنبه مالی :

      استراتژی مالی چیست؟(راضی کردن سهامداران)

ü      استراتژی بهره وری

•         ساختار هزینه / محصول را بهبود ببخشیم

•         کارایی دارایی را افزایش دهیم

ü      استراتژی رشد

•         فرصتهای درآمدزایی را افزایش دهیم

•         ارزش مشتریان را ارتقا دهیم

چگونه به این اهداف برسیم؟

 

 

شاخص های عملکرد مالی:

 

 

فرآیند هزینه یابی هدف 

n      دومرحله داریم:

•         تدوین هزینه هدف:

n      تحقیقات بازار

n      برنامه ریزی تولید وفرآیند توسعه و طراحی محصول

•         دستیابی به هزینه هدف:

n      مهندسی ارزش داشته باشیم تا بهبود مدوام به فرآیند هزینه ها ببخشیم

n      فرآیند طراحی

n      بهبود مداوم در مراحل بعدی

 

تدوین هزینه یابی بر مبنای هدف:  

n      خود محصول و بازار را مشخص کنیم:

•         بازار هدف کیست؟

•         آنها چه چیز میخواهند؟

•         تلاش رقبا چیست؟

n      تولید یک نمونه آزمایشی

•         تکاملی یا انقلابی؟

•         بازنگری الگوی نمونه تا نیازو خواست مشتری تامین شود

n      خود محصول و بازار را مشخص کنیم:

•         فیمت فروش باید برای مشتری قابل قبول باشد.

•         قیمت باید رقابتی باشدیعنی با محصولات دیگر رقابت کند.

n      تعیین سود مورد انتظار:

•         بازده فروش

n      بازده مورد انتظار

n      بازده تاریخی برای محصولات تاریخی

n      متوسط ضعف در تدوین سودموردانتظار

•         بازده فروش تعیین کردیم در طول چرخه عمرمحصول

n      قیمت هر واحد وهزینه هر واحد وسود هر واحد تقریبا ”

n      بی معنی است  

n        Total expected revenue throughout product life-

n        Total desired profit throughout product life =

n        Total target cost

 

 

دستیابی به هزینه برمبنای هدف:

n      خواسته مشتری بایدتوجه شود. در حالی که سعی شود هزینه ها در سطح هزینه هاویاکمتر نگه داشته شود.

n      میخواهیم نیازهای مشتری را برآورد کنیم ولی نباید فرآتر از نیازهای آنها رفت:

n    ویژگیهای مطلوب راحذف کنیم باعث میشود محصول ازدید مشتری

قابل قبول نباشد.

n  اضافه کردن چیزهای ناخواسته

n      نتوانیم هزینه ها رادرسطح هدف یا پایین تر نگه داریم منجر به سود قابل قبول میشود.

 

جلسه نهم و دهم

                   

                                     ارز یا بی عملکرد و اهمیت آن 

 

   ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریتی است که می تواند برای حداکثر سازی موفقیت سازمان و برنامه استفاده می شود.

   ارزیابی عملکرد به دلایل زیر مهم است:

•         هر چیزی که اندازه گیری می شود، بهبود می یابد.

•         تمرکز عمدا بر روی اقلام اندازه گیری شده است.

•         شاخص هایی که به صورت ضعیف طراحی شده اند می توانند منجر به تصمیمات نادرست شوند.

 

منافع ارزیابی عملکرد

به طور کلی فواید ارزیابی عملکرد:

•         تصمیم گیری در تمام سطوح را تقویت می کند: گزارشات به موقع و مربوط در زمینه عملکرد می تواند مبنایی برای تصمیم گیری های منطقی باشد. به علاوه، سیستم های ارزیابی عملکرد تصمیم گیران را قادر می سازد که عملکرد ضعیف را تشخیص دهند. ریشه های عملکرد ضعیف را شناسایی کنند و بهبودها را ردیابی کنند.

•         نتایج را ارتقا می دهد: ارزیابی عملکرد به سازمان ها و برنامه ها کمک می کند تا در حصول نتیجه ها تمرکز کنند. شاخص های عملکرد کارآمد، مستقیما با ماموریت و اهداف کلی سازمان مرتبط هستند.

•         توانایی پاسخ دهی را افزایش می دهد: اندازه گیری عملکرد فعالانه، فرصتهایی را در اختیار مسئولین قرار می دهد تا از حساب- دهی کارکنان خط مقدم مطمئن شوند.

•         انتقال نتایج را به ذی نفعان کلیدی ارتقا می دهد: نتایج و فعالیت های کمی شده، سازمان را قادر می سازد که نتایج را به سهامداران داخلی و خارجی ارائه کند.

 

چالش های 5گانه ارزیابی عملکرد سنتی:

1. ارجحیت این سیستم ها،بخش مالی است یا سایر شاخص های گذسته نگر.
2. در اندازه گیری همه فاکتورهایی که ایجاد ارزش می کنند، ناتوان هستند.
3. توجه کمی به ایجاد و رشد دارایی دارد.
4. ارزیابی ضعیفی از نوآورری، یادگیری و تغییرات دارند.
5. بر اهداف کوتاه مدت به جای اهداف بلندمدت تمرکز می کند.

 

منابع سنتی شاخص های ارزیابی:

•         صورت های مالی:

–        برای اهداف گزارش دهی، طراحی شده است و هیچ راهکاری ارائه نمی دهد.

–        تاریخی، و کوتاه مدت هستند.

–        از مقررات اختیاری تبعیت می کنند.

–        اطلاعات غیرمالی را نادیده می گیرد.

–        اطلاعات خیلی مفید، گزارش نمی شود.

–        اطلاعات از طریق تصمیمات عملیاتی، خیلی راحت دست کاری می شود.

–        مثال:

•         سودآوری

•         درآمد خالص(سود خالص)

•         بازده دارایی

•         وضعیت مالی

•         وضعیت بدهی

•         قیمت بازار سهام

•         حسابداری صنعتی/مدیریتی

–        هدف اولیه حسابداری صنعتی، ارزش گذاری می کند موجودی ها را برای اهداف گزارش گری

•         حسابداری صنعتی، طراحی شده که هزینه ها را تخصیص بدهد نه اینکه آنها کنترل کند.

•         تاریخی هستند، تمرکز آن کوتاه مدت است

–        اطلاعاتی را برای تصمیمات مدیریتی ارائه می کند.

–        مثال:

•         هزینه یابی استاندارد و واریانس های مربوطه

•         مقایسه نتایج واقعی و اعداد بودجه ای

•         سهم بازار

 

  انتقادهای وارده بر شاخص های سنتی

•         نامربوط هستند:

–        بسیاری از این شاخص ها جالب هستند ولی مفید نیستند.

•         سهم بازار، درآمد

•         Trends may be useful

–        شاخص ها ممکن است به صورت ضعیف طراحی یا جمع آوری شوند

•         رضایت مشتری، روحیه کارکنان.. . . . .

–        اهداف به صورت اختیاری تدوین می شوند و معمولا خارج از توان سیستم است.

•         نداشتن چشم انداز

–        تمرکزهای کوتاه مدت در واقع مانع تصمیمات بلندمدت می گردد.

–        اگر چشم انداز نداشته باشیم، تمرکز بر روی چیزهایی است که انجام می شود نه چیزهایی که باید انجام شود.

–        در توجه کردن به کل سازمان ناتوان است.

•         نتایج زیان آور را ارتقا می دهد:

–        تفکر کوتاه مدت

–        بهینه سازی بخشی

–        دست کاری عملیات یا شاخص ها

–        اقداماتی که خوب طراحی شده اند اما مضر هستند.

–        “The numbers these systems generate often fail to support the investments in new technologies and markets that are essential for successful performance in global markets”                                                                        

 

نشانه های یک سیستم ارزیابی

عملکرد ناکارآمد:

•         عملکرد در همه ابعادش قابل قبول است به جزء سود: تمرکز بر کیفیت و سایر معیارهایی که به بهبودهایی در نواحی جدا شده منجر می شود نه سودها.

–        شاخص های متناسب با استراتژی ها نیستند.

–        شاخص ها، منعکس کننده عوامل موفقیت کلیدی نیستند.

–        CSFs“تعداد محدودی از نواحی نتایج رضایت بخش که اطمینان خواهند داد از یک عملکرد رقابتی موفق چه به لحاظ فردی و چه سازمانی.

•         قیمت ها رقابتی هستند، اما مشتری نمی خرد.

–        کارکردش یا کیفیتش برای مشتری خیلی مهم است.

•         اگر شاخص ها تدوین نشوندهیچ کس به آن توجه نمی کند.

–        آنها استفاده نمی شوند.

•         نامربوط هستند

•         تکراری اند

•         تردید برانگیز هستند.

•         مدیران درباره مفهوم شاخص ها بحث دارند.

–        شاخص ها گیج کننده اند.

•         قیمت سهم نامربوط و مبهم است، علی رغم اینکه عملکرد مالی شما قوی است.

–        شاخص مالی گذشته نگر هستند.

•         قیمت سهم منعکس کننده انتظارات آینده است.

•         بازار انتظار دارد که عملکرد فعلی در آینده تداوم نداشته باشد.

•         اهداف در یک دوره بلند مدت تغییر نکرده باشند.

–        منسوخ می شود، به راحتی قابل دست یابی است، تغییر را تشویق نمی کند.

•         استراتژی شرکت تغییر نمی کند.

–        شاخص های عملکرد بی ربط می شوند.

•         اهداف در یک دوره بلند مدت تغییر نکرده باشند.

–        منسوخ می شود، به راحتی قابل دست یابی است، تغییر را تشویق نمی کند.

•         استراتژی شرکت تغییر نمی کند.

–        شاخص های عملکرد بی ربط می شوند.

 

ویژگی های یک سیستم عملکرد کارآمد

•         ابتکارات باید از سطح بالا شروع شود.

–        مدیران ارشد اشراف دارند، قدرت اجرایی تصمیمات را هم دارند

–        اهداف سطوح پایین تر با توجه به خواسته های سطوح بالاتر تعیین می شود.

•         ”سیستم از بالا به پایین از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند در حالی که بر بهینه سازی کلی تاکید دارد. “

•         باید متوازن باشد.

–        هم بر شاخص های مالی و هم غیر مالی توجه دارد.

–        شاخص های پیشرو و پس رو را دارد.

•         باید نسبتا ساده باشد.

–        شاخص ها بر روی عوامل موفقیت کلیدی محدود شود

•         اگر شاخص ها زیاد باشد باعث سردرگمی، تکرار، تلاش های بیهوده و نامربوط بودن می شود.

–        کارکنان ممکن است یا نادیده بگیرند یا آنرا اصلا عوض کنند، اگر شاخص ها پیچیده باشد.

•         باید ارتقا دهنده رفتار مورد نظر شما باشد.

–        اقدامات کارکنان باید با هدف بهبود سازمان باشد نه اینکه دست یابی به اهداف اختیاری

–        شاخص های ضعیف در واقع منجر به رفتار ناهنجار می شود.

–        کارکنان باید بفهمند که چرا یک چیززی ارزیابی می شود

•         باید یک راهکار را هم نشان دهد نه فقط یک بازخور را

•         پاداش ها باید مبتنی بر عملکرد باشد

–        محرک قوی است

–        چه کسانی پاداش دریافت می کنند؟

–        دستورالعمل های کلی

•         باید ارتقا دهنده رفتار کلی باشد.

•         با اهداف کوتاه مدت و بلندمدت متناسب باشد.

•         کارکنان باید با هدف از ارزیابی را بفهمند.

•         کارکنان باید بر روی شاخص ها انعطاف پذیری و کنترل داشته باشند.

•         باید به اندازه کافی برای ایجاد انگیزه مهم باشد.

•         به عواید اهمیت بدهید

•         باید ماوراء شرکت هم دیده شود.

–        گروه های خارجی می توانند اطلاعات مفیدی ارائه دهند.

–        شامل شاخص هایی از زنجیره ارزش می شود.

–        شاخص ها باید مورد سنجش قرار بگیرد.

•         Other departments or divisions

•         Other entities

 

چالش های سیستم های ارزیابی عملکرد

•         چگونه عملکرد غیرمالی را اندازه بگیریم.

•         چرا و چه شاخص هایی باید برای اندازه گیری مورد استفاده شود

•         چگونه از نتایج به دست آمده استفاده کنیم

•         چه کسی مسئول استفاده از نتایج است

•         چگونه و به چه کسی باید این نتایج انتقال داده شود

•         به منابعی نیاز دارید تا موارد بالا را لحاظ کنید و یک سیستم ارزیابی را پیاده کنید