داستانهای بازاریابی
6- استراتژی بازاریابی
1-6 داستان بسته ی آزمایشی
شری . کیشاو از یک خانواده ی قرض دهنده پول سنتی است . اخیراَوی گیاهی را برای تولید صابون مایع دارای کیفیت بهتر ؛ لزوماَ استفاده شده شده برای لباسهای پشمی ، پرورش داد . از جولای 1995 تحت نام تجاری " ایزی " به بازار عرضه شده است که USP آن ( پیشنهاد فروش منحصر به فرد ) این است که از چروک خوردن لباسهای پشمی علاوه بر محافظت از رنگ آنها ممانعت می کند . بنابراین در حالی که مارک های رقیب دیگر همان USP قدیمی را از یک مشتری آگاه که درباره ی دوام لباسهای پشمی اش بسیار نگران است استفاده می کنند . برای شروع شری کیشاو محصولش را در ایالات گجرات ، مارهاشترا و مادهیا پرادیش به کار انداخت . "ایزی" در بطری ها به شکل ویژه ای ؛ به شکل افشانک ، جهت آسان کردن استفاده آن طراحی شدند .
زمانی که شری کیشاواز ناگپور به بمبئی در حال مسافرت بود شانس ملاقات با شری کاپور ؛ مشاور برجسته ی بمبئی را پیدا کرد . زمانی که گفت و گو پیش رفت شری کیشاو با شری کپور درباره ی " ایزی " ، USP آن
، قیمت و جزئیات دیگر صحبت کرد . شری کاپور درباره ی گفتگو کمی فکر کرد و سپس نصیحت های پائین را به شری کیشاو پیشنهاد کرد .
1) حفظ USP متفاوت از " ایزی " در ذهن یک مشتری بالقوه نیاز به تلاش دارد با این تلاش که محصول اعتبارش را به همان شکلی که " ایزی " را از بقیه متمایز کرده است بدست آورد .
2) حفظ قیمت در ذهن ؛ متقاعد کردن مشتری بالقوه جهت رفتن به خرید آزمایشی مشکل خواهد بود .
3 ) حفظ منطقه جغرافیایی خرید در ذهن و شرایط آب و هوایی آن ؛ بسیاری از مشتریان بالقوه که لباسهای پشمی را در خانه می شورند چهار یا پنج لباس پشمی فرسوده ی بیشتر خارج از مد غیر ضروری دارند . اینچنین مشتریان بیشتر از یک یا دو لباس های پشمی کم شان را در هر فصل زمستان نمی شورند . میانگین مشتریانی هستند که نیاز به بیشتر از 100 میلی لیتر ماده ی شستشو در هر فصل داشته باشند . بنابراین 500 میلی لیتر از مایع برای میانگین مشتریان جهت خرید و استفاده در یک فصل مقدار زیادی خواهد بود . بنابراین شری کاپور به شری کیشاو پیشنهاد کرد ، ساج های کوچکتری از " ایزی " را با قیمت 000/2 تومان برای هر ساج معرفی کند . وی احساس کرد که این کار از سه مرحله ی مطرح شده به وسیله ی وی مراقبت می کند و موافقیت را برای " ایزی " تضمین می کند .
1) استراتژی بازاریابی پذیرفته شده به وسیله ی شری کیساو را ارزیابی کنید .
2) آیا شما با سه مرحله مطرح شده به وسیله شری کاپور موافق اید ؟ اگر نه ، در کجا شما با او مخالفید و چرا ؟
3) آیا شما به شری کیشاو می گوئید که یضاح شری کاپوررا دنبال کند یا به او برخی یضاح و پندهای دیگر بدهد .
2-6 تجربه خریداری شده
زوم اودیوگ ال تی دی سازندگان ماشینهای زوم اند که تقریباَ از 52 درصد سهام بازار ماشین کشور لذت می برند . ماشین های زوم در سال 1992 راه اندازی شدند و تاکنون از رهبری بازار لذت برده اند . به جای رقابت سخت در چند سال گذشته ، کمپانی در حفظ موقعیت اش از طریق ابداع مداوم و درجه بالای رضایت مشتری موفق بوده است . کمپانی 1400 شبکه نمایندگی در سرتاسر کشور دارد . این نمایندگی ها نه تنها یک نمایشگاه کالا و فروش ماشین های کمپانی را حفظ می کنند بلکه همچنین خدمات بعد از فروش مورد نیاز مشتریان را فراهم می کنند و منبع قطعات و لوازم یدکی می باشند .
مشتری . راگوندان معاون ارشد رئیس کمپانی ( بازاریابی ) می باشد . به خاطر شری راگوندان است که شرکت قادر به حفظ رهبران بازار شده است و با برخی ر قابتهای واقعاَ سخت یک جفت سازندگان اتومبیل مشهور بین المللی پابرجا مانده است . شری راگوناندان به تازگی از یک تور سریع آتارپرادیش ، مادیا پرادیش ، ماها راشترا و گوجرات برگشت . در طول مدت تور شری راگوناندان 32 دلال کمپانی را ملاقات کرد . این ملاقاتها برای ارزیابی و انتخاب دلالان کمتر جهت معرفی یک ابتکار مدیریت واقعی کمپانی انجام شده بود .
این ا اما راگوناندان یک ساختار توزیع را در چند تا از دلالانی که وی در طول تورش ملاقات کرده بود مورد توجه قرار داد . زمانی که دلالان زوم قطعات یدکی مجاز را بر مشتریانش فراهم کرد ، شرکت هیچ چک را پیش خود نگه نداشت و هیچ کنترلی بر روی لوازمی که به وسیله ی این دلالان به مشتریانش فروخته شد بود انجام نداد . وی بیان کرد که لوازم فروخته شده به وسیله ی دلالان از قبل از سازندگان کوچک در بمبئی ، دهلی و ایندور بدست آمده بودند . اینها معمولاَ بدون علائم تجاری بودند یا در بسیاری موارد نام های تجاری مبهم داشتند . بنابراین تولید کنندگان این لوازم به شدت درباره ی کیفیت و رضایت مشتری نگران بودند . اما در نمایندگی " زوم " یک مشتری این لوازم را با اتکا به دلالان و کمپانی با توجه به کیفیت و عملکرد این لوازم خرید . شری راگوناندان نزد تعداد کمی از مشتریان ناراحت که جهت یا معاوضه یا برگرداندن برخی لوازمی که آنها از دلالان خریده بودند و انتظاراتشان تا حدودی برآورده نشده بود برگشته بودند آمد . در بسیاری از این موارد ، دیده شده است که دلالان یک نگرش مسامحه کارانه را از " هیچ گارانتی و ضمانتی برای لوازم وجود ندارد " را پذیرفته اند . این کار مشتریان بسیار ناراحت ، ناراضی کرد و به آنها زیان مالی وارد آورد .
به دلیل ظهور رقابت شری . راگوناندان از اینکه مشتریان را از دست دهد و یک تبلیغات شفاهی نامطلوب برای شرکت از طریق این چنین مشتریان ناراضی انجام شود ترسید . او بر این عقیده بود که نارضایتی مشتری می تواند نه تنها به وسیله ی محصول بلکه همچنین به وسیله ی هر یک از لوازم استفاده شده با آن باشد . وی حالا در نظر دارد بعضی چیزها را به سرعت جهت حیران این موقعیت انجام دهد .
3-6 لغزش کینگ
کینگ اسکوترها بیشتر از 4 دهه در بازار اسکوتر رهبری بی چون و چرا بود . همیشه سهم بازار آنها بالای 70 درصد بود . اما به نظر نمی رسد که برای چندین سال گذشته کالاها به نفع کمپانی بوده باشد . در حالی که سهم بازار آنها به طور ثابت در بازار اسکوتر از 5/70 درصد در سال 1995 به 1/65 درصد در سال 1998 سقوط کرد اما بازار اسکوتر ، که کمپانی آن را برای چندین سال تحت سلطه داشت انقباض خودش را از 45 دصد کل بازار دوچرخه در سال 1995 تا 36% در سال 1998 دارد . اما حتی در بازار موتورسیکلت هم ، جایی که کینگ رهبری با 5/95 درصد سهم بازار در سال 1995 بود به موقعیت دوم با 4/27 درصد سهم کشیده شده بود در حالی که هیرومازوکا تعداد واضح و روشنی را با 38 درصد سهم بازار پدیدار کرد . کینگ به شدت درباره ی موفقیت موتور سیکلت های " کالیبر " که به تازگی راه اندازی شده بودند در حال بانکداری بود . در ابتدا به نظر می رسید کالیبر خوب کار می کند . تقریباَ در یک ماه30000 فراخته شد . اما به زودی اشتیاق تمام شد . خارج کردن کالیبر در هر ماه به 10000 کاهش یافت و کینگ مجبور شد که قیمتها را تا 2000 تومان تخفیف دهد . بازده ی حقوق صاحبان سهام این شرکت از 7/33 درصد تا 1/22 درصد بین سالهای 1995 تا 1998 کاهش یافت . حاشیه سود عملیاتی آن در طول مدت همان زمان از 4/22 درصد تا 5/19 درصد پائین بود .
خلق و خوی در غذاخوری شرکت در کارخانه اش در ناشیک جدی و پرهیجان بوده است . گروهی از 10 تا 12 مدیر شرکت با گرمی درباره ی آینده ی شرکت بحث و گفتگو کردند . شری مهتا ، یک مدیر بازاریابی ارشد بر این عقیده است که کینگ اشتباهی در مقید شدن جهت موتورسیکلت ها با کاواساکی بوجود آورد . تخصص کاواساکی در ساخت دوچرخه با قدرت موتور عالی بود ، در حالی که آقای ماهتا احساس کرد خریداران هندی هنوز ارزش صرفه جویی سوخت را بیشتر از قدرت موتور می دانند . از طرف دیگر ، شری خانا احساس کرد که مشکلی با اعضای کانال وجود دارد . دلالان کینگ برای فروش اسکوترها که نیاز به " دویدن به دنبال مشتری " ندارد به کار گرفته شدند . در مقابل کینگ اسکوترها همیشه دستور به حق داده بودند و انتظاری طولانی مدت کشیدند . شری کومار ، یک مجری جوان در بخشش روابط دلالان بر این عقیده بود که کمپانی نباید موتور سیکلت ها و اسکوترها را از طریق نمایندگی های مشابه بفروشد . مطمئناً، اینها محصولات متفاوتی بودند که مورد هدف خریداران متفاوت مورد هدف قرار گرفتند که برای روشهای متفاوتی فراخوانده شدند .
شری مالهوترا ، یکی از دلالان کینگ بود که به طور ناگهانی ، زمانی که کینگ با مشکلاتی در راه اندازی محصولات مواجه شد دچار افت احساس شد . کینگ تا حدودی در راه اندازی دوچرخ ها – به تنهایی 4 عدد در سال گذشته سریع بود . این باعث ایجاد پریشانی در دلالان شد قبل از اینکه آنها بتوانند یک محصول کمپانی را که دیگری را راه اندازی می کرد بفهمند و این کار را برای دلالان جهت متقاعد کردن مشتریان مشکل ساخت .
شری راهول ، فردی جوان به فارغ التحصیل مدیریت که اخیراً به عنوان مهندس فروش استخدام شده بود با تمام آنها مخالفت می کند . او بر این عقیده است " کینگ " امروزه برای چندین سال است که سود و منافع مشتریان را بیش از حد نادیده انگاشته است . دوران طلایی شرکت ، دلالان را به همان خوبی کمپانی می دید که برای برآورد کردن انتظارات مشتری با شکست روبرو می شدند . باز شدن بازار ، ورود شماری از نقش آفرینان که فوراً درباره ی مشتریان نادیده انگاشته شده با دستکش های بچه گانه بحث کردند و تغییر نیازهای مشتری های درخواست شده که آماده ی پرداخت مقدار بیشتری برای ساختار و ویژگیهای بهتر بودند برای طرح کردن مشکلات حاضر کمپانی جفت شدند .
1) عملکرد لینگ اسکوترها را تحلیل کنید .
2) ارزیابی مشکلات مختلف که در حال حاضر شرکت با آن روبرو شده است .
3) به عقیده ی شما چه چیز عامل گلایه کنونی از شرکت می باشد ؟
4-6 دیدن باور کردن است
اتحادیه ی اکوا پورا یک شرکت آمریکایی مشهور است . سیستم تصفیه آب اکواروتیک برای مصرف خانگی در آمریکا بسیار رایج است و در هر خانگی می توان آن را پیدا کرد . اکواپروتیک در ایالات در سال 1975 راه اندازی شد زمانی که شهروندهای معمولی آمریکایی آگاهی های بهداشتی و سلامتی و مخصوصاً دقت بیشتر را به خالص و پاک بودن آب نوشیدنی معطوف کردند . کمپانی با موانع زیادی در سر راه فروش اکواپروتیک در سالهای اولیه در نتیجه یک بررسی کشوری انجام شده برای یافتن اینکه چرا مردم در خرید سیستم ها تردید می کنند مواجه شد . یکی از یافته های اصلی بررسی این بود که آمریکایی ها نمی توانستند باور کنند که جریان آب که از میان اکواپروتیک عبور می کند واقعاً مطمئن باشد ، چونکه وقتی که آنها اکواپروتیک را نصب کردند زمانی که آب در اکواپروتیک جریان و از آن بیرون می آمد هیچ اتفاق قابل مشاهده ای رخ نمی داد . در نتیجه این بررسی یک نور کوچک قرمزی را در ماشین کار گذاشت که زمانی که آب از دستگاه خارج می شد سند می شد و نشان می داد آب خالص و پاک است . نور سبز و درخشان خالص بودن و مطمئن بودن آب را برای مصرف کننده نشان می داد . این در نهایت شک و تردید مشتریان را به اعتماد و اطمینان تبدیل کرد و به وی در جهت خرید اکوا پروتیک کمک کرد . کم کم سیستم محبوبیت پیدا کرد و با گذشت سالها سهم بازار را از قسمت های رهبری نه تنها در آمریکا بلکه همچنین در کل اروپا هم کسب کرد . اکنون کمپانی مقدار زیادی از پول را هر ساله معطوف خود می کند و سرمایه ای را جهت تحقیقات درباره ی تکنولوژی تصفیه آب در سرتاسر جهان ارائه می دهد .
در سال 1997 بود که آزمایشگاه R وD کمپانی در پائولو آلتو به طور موفقیت آمیزی جدول تصفیه آب را که تنها نیاز به هم زدن تنها یک سطل آب برای ده دقیقه جهت کاملاً خالص و مطمئن شدن آب برای نوشیدن داشت را توسعه داد ، در کمپانی CED ، آقای تام استیوات احساس کرد که اینچنین جدولی می تواند یک موفقیت بزرگ در کشورهایی مانند هند باشد که با کمبود چند ساله و گسترده ی آب نوشیدنی خالص و ذخیره برق مواجه بوده اند . در نتیجه کمپانی تصمیم به راه اندازی تخته ، اول در هند تحت نام تجاری اکواتب در جولای 1998 گرفت . شری راجیف کاپور به عنوان رئیس عملیات کمپانی در هند منتصب شد . اکواتب اول در هند شمالی ، در جولای سال 1998 راه اندازی شد و بعد در طی مراحلی در تا سال 1999 در سرتاسر کشور . مقدار بسیار زیادی برای آموزش مردم ، با توجه به خطر نوشیدن آب ناخالص همراه با اینکه چگونه اکواتب جوابی برای تمام مشکلات دریافت آسان و بسیار اقتصادی آب نوشیدنی خالص بود صرف شد . نماینده فروش کمپانی در هر گوشه و کنار کشور با ملاقلا کردن خانواده ها درب به درب برای توضیح کیفیت و نشان دادن کاربرد آن مسافرت کرد . کمپانی مبارزات انتخابی آگهی زیادی را در رسانه های صوتی – تصویری و رسانه های قابل چاپ شروع کرد با انتظار نتایج بسیار خوب در محدوده ی زمانی کوتاه . با موثر بودن تابلو ، استفاده ی آسان و اقتصاد قیمت ، هیچ شک و تردیدی را در ذهن شری کاپور و آقای استیوارت درباره ی موفقیت بالای اکواتب بر جای نگذاشت . اما ، آنها ؛ هر دو ، درباره ی نتیجه ضعیف اکواتب در سالهای اخیر دسامبر 2000 بسیار سورپرایز شدند .
آقای استیوارت با عجله برای یک ملاقات ضروری با تمام مقامات رسمی کمپانی رفت برای اینکه دلایل عملکرد ضعیف آن را علاوه بر تصمیم گیری درباره ی آینده ی اکواتب در هند پیدا کنند . یک نظر که به وسیله نمایندگان کمپانی در اینچنین جلسه ای بیان شد به طور ویژه ای به وسیله ی آقای استیوارت مورد توجه قرار گرفت . نمایندگان فروش گفتند که " آقا ، مردم به اکواتب باورو اعتماد ندارند و در واقع هیچ چیز درباره آب نمی دانند چونکه زمانی که در طول مدت نمایش یک سطل آب به حرکت در می آید صفحه هیچ تغییری و بدون تغییر باقی می ماند " !
1) چرا شما فکر می کنید آقای استیوارت احساس کرد که سخنان نمایندگان فروش مهم باشد ؟
2) چه پندی را شما به آقای استیوارت در زمینه ی بهبود محصول بر مبنای دانش خودتان از رفتار مشتری در هند پیشنهاد می کنید ؟
5-6 شراب کهنه در بطری جدید
موتورهای هندی با نام تجاری اتومبیل های سواری " کمبا سادور " در هند برای 58 سال اخیر فروخته می شدند . برای 52 سال اخیر ، سهم عاقلانه بازار ماشین آنها ماشین های عمده بود . اما شش سال اخیر افتتاح بازار ماشین کشور به نظر می رسید . چندین کمپانی ماشین چند ملیتی وارد کشور شدند و به شدت سوخت کارآمد ، کاربر پسند و مدلهای عملکردی بالا را در کشور معرفی کرد . بنابراین ، خریداران ماشین کشور تغییر بازار را از بازار فروشنده به بازار خریدار دیدند . ویژگیهای محصول خیره کننده قانون روز شدند .
کمبا سادور منتج شده به سرعت و به طور مداوم سهم بازار را از دست دادند . فهمیده شد که کمپانی هیچ چاره دیگری ندارد . آنها با کمپانی ماشین عمده ژاپن پیوند خوردند و حالا آماده ی راه اندازی یک نسخه اصلاح شده کاملاً جدید از کمباسادورهای قدیمی پایدار می باشند .
1) استراتژی کمپانی پیوند خورده با تولید کنندگان ماشین ژاپنی و آمادگی برای راه اندازی یک نسخه کاملاً جدیدتر از کمبا سادور را ارزیابی کنید .
2) یک مبارزه ی تبلیغاتی برای شرکت جهت کمک به توسعه آن در طراحی یک نسخه کاملاً جدید هم خط با محصول جدید مورد انتظار راه اندازی شده به وسیله ی کمپانی بکشید .
6-6 داستان " کلیئرآل "
آلکا فارمایک کمپانی جدید است که در سال 1994 به وسیله ی دو داروساز فارغ التحصیل به نامهای سمیر و روهیت بنا شد . آنها با هم یک داروی مخصوص نظافت چند منظوره ی مایع جدید را برای تولید و عرضه آن به بازار که تحت نام تجاری " کلیئرآل " طراحی کرده بودند توسعه دادند . اما این محصول مانند صابون مایع با نام تجاری " کولین " مشهور کاربردهای بسیار متفاوتی داشت . به سطوح متالیک و شیشه ای علاوه بر محافظت کردن از آنها در برابر خراش درخشش خاصی می داد . می تواند به عنوان یک عامل پاک کننده ی خوب برای تجهیزات الکتریکی حساس هم به کار برده شود .
طرح سمیر و روهیت با قیمت " کلیئرآل " 24 تومان برای هر لیتر تعیین شد . این می تواند برای خرده فروشها هر لیتر بطری 16 تومان برای سفارشات عمده در هر اعتبار 30 روزه تدارک داده شود .
اما چونکه نه سمیر و نه روهیت هیچ کدام در معرض علم بازاریابی قرار نگرفته بودند در پیدا کردن جواب به سوالات زیر در ذهنشان دچار فقدان شدند .
1) چه کسی می تواند مشتری بالقوه " کلیئرآل " باشد .
2) چگونه باید به بازار " کلیئرآل " ادامه دهند
3) چگونه باید آنها برای رقایب با " colin" چالش کنند .
4) به عنوان مشاور جواب شما به این سوالات سمیر و روهیت چه خواهد بود ؟
7-6 سوالی از تصویر نام تجاری
شری آجار شارما ، معاون رئیس آزمایشگاه pvt شارما عمیقاً درباره مقامش نگران است . عامل این گرانی ها اخبار قیچی شده از روزنامه در مقابل وی است . این اخبار جمع آوری شده از روزنامه های بین المللی برجسته گزارشاتی از یازدهمین کنفرانس بین المللی دندانپزشکی و بهداشت دهان و دندان می باشند . شاید در کنفرانس ، یافته هایی از یک تحقیق طولانی مدت که به به طور قطع اثبات کرد که فلوراید برای لثه ها و دندانها مضر است و اینکه استفاده زیاد از چسب دندان که در واقع کفته می شود فلوراید دارند می تواند ضرر و زیان آن را برای دندان را اثبات کند ارائه دهد .
شارا لبسها صاحبان نام تجاری برجسته ی چسب دندان به نام " فلولایف " می باشند . این علامت تجاری در واقع فرمانده ی که از 42% سهم بازار برای 5 سال اخیر بهره می گیرند . در طول سالها به دلیل راه اندازی دقیق و آگاهانه ، آن نام تجاری تصویری را به عنوان یک خمیردندان با کیفیت بالا که به دندانها از طریق استفاده ی فلوراید بر مبنای فرمول می دهد ساخته است . USP آن در تبلیغ در سرتاسر رسانه های چاپی ، شنیداری صوتی تصویری و خارجی به دلیل محتویات فلوراید آن بود که ادعا می کند طول عمر بالایی به دندانها می دهد . خود نام تجاری آن هم برجسته است . شرکت ؛ در واقع ، در تأسیس یک پیوند مترادف بین مراقبت های دندانی و فلوراید در ذهن عموم مردم بسیار موفق بوده است .
اکنون آقای شارما قبل از او شاهد است که زوال دقت تصویر نام تجاری را اینگونه ساخته است . علاوه بر این وی عدم اعتماد مشتری را به نام تجاری ساخته شده پیش بینی کرد و اینچنین ظرافتی را به وسیله شرکت در طول سال حفظ کرد . وی تصور کرد که کمپانی نه تنها مجبور است USP و نام تجاری اش را تغییر دهد بلکه همچنین مجبور است مسئولیت بازسازی عدم اعتماد مشتری را هم به عهده بگیرد .
او احساس کرد که کمپانی مجبور خواهد بود در موارد زیر سریع باشد :
1) آغاز کردن گفتگویی با مشتریان و صحبت کردن با آنها درباره ی گزارشات کنفرانس مربوط به مسایل دندانی ؛ به طوری که از هر شایعه ای که یک موقعیت نادرستی را برای کمپانی به وجود می آورد ممانعت کند .
2) فرمول ، نام تجاری و USP آن را تغییر دهد و دوباره یک مبارزه انتخاباتی آگهی را برای دوباره به دست آوردن اعتماد مشتریان شروع کنند .
به عبارت دیگر شری کوپال کوکریجا بر این عقیده است که اینچنین کنفرانسها و یافته های ارائه شده در آنجا به طور کلی برای دسترسی به توده ها با شکست روبرو شدند و بنابراین ممکن است هیچ آسیب واقعی را برای تصویر شرکت ایجاد نکند . وی احساس کرد که اولین قسمت از طرح عمل پیشنهاد شده به وسیله ی آقای شارما در واقع ممکن است به مردم آنچه را که آنها ممکن نیست زودتر بشناسند را بگوید وو بنابراین ضررو زیان بیشتری را برای شرکت باعث شود . وی پیشنهاد کرد که شرکت باید به تدریج نام تجاری فلوراید را با نام های تجاری جدید دیگر که به طور کامل فلوراید را از فرمول ، نام تجاری و USP در تبلیغات می اندازند جایگزین کند .
1) مورد را تجزیه و تحلیل کنید .
2) شما با چه کسی موافق اید و چرا ؟
3) حالا شرکت باید چه کاری انجام دهد .
السلام علیک یا اباعبداله الحسین(ع)