مدیریت بازاریابی

خلاصه فصل هفتم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک

(تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش،

 

تکنیک‏های فرموله کردن استراتژی و تشخیص ماهیت استراتژی اصلی

مطالب اين فصل به دو بخش تقسيم مي‌شود. در بخش اول فصل مفهوم دوره عمر سازمان‌ها و استنتاجات آن در وضعيت سازمان و مديريت آن مورد بررسي قرار گرفته است. بخش دوم فصل نيز تعدادي از مدل‌ها و تکنيک‌هاي تحليل سبد سرمايه‌گذاري شرکت که کاربرد زيادي در طراحي استراتژي سطح شرکت دارند، معرفي شده است. اين مدل‌ها شامل مدل‌هاي زير است:

مدل BCG

مدل GE

مدل هوفر

مدل DPM

مدل ADL

مدل SPACE

 

مدل چرخه عمر سازمان‏ها و کاربرد آن در برنامه‏ریزی استراتژیک

یکی از مدل‏های کاربردی در رابطه با تحلیل موقعیت سازمان‏ها، روش تعیين دوره عمر سازمان است. طبق این مدل هر محصول، صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر است. بدین معنی که در یک مقطعی از زمان متولد و معرفی می‏شود، رشد می‏کند، به مرحله بلوغ می‏رسد و سپس مرحله اشباع و نهایتاً پیری و زوال آن فرا می‏رسد. لذا پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت، باید به گونه‏ای برنامه‏ریزی نمود که همواره سازمان‏ها در مرحله رشد و بلوغ خود باقی بمانند.

تئوری چرخه عمر در مواردی همچون محصولات، بازار، تکنولوژی و صنعت نیز کاربرد دارد و لذا از طریق تعیین جایگاه هر یک از عوامل فوق در طول منحنی می‏توان تصویری واضح و دقیق نسبت به اقدامات و تمهیداتی که باید در آینده صورت گیرد، بدست آورد. لازم به ذکر است در شکل‏گیری هر یک از مراحل عمر سازمان عوامل متعددی از جمله ماموریت و رسالت سازمان، فن‏آوری، ساختار سازمانی، مالکیت سازمانی، وضعیت بازار و بسیاری موارد دیگر دخالت مستقیم خواهند داشت.

مراحل اصلی دوره عمر سازمان‌ عبارتند از:

•          تولد، توسعه و معرفی

•          رشد

•          بلوغ و اشباع

•          پیری و زوال و سقوط

در منحنی دوره عمر سازمان هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ کوتاه‏تر باشد، نقش فعالیت‏های تحقیق و توسعه (R&D) بیشتر می‏شود و در واقع در این سازمان‏ها R&D از جایگاه بسیار ویژه‏ای برخوردار می‏شود. و بالعکس هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ طولانی‏تر شود، نقش R&D در این صنایع کمتر می‏شود. صنعت فولاد از این دسته می‏باشد.

نکته دیگری که در مورد منحنی چرخه عمر قابل ذکر می‏باشد، کاربرد وسیع آن در صنایع با تکنولوژی بالا است. براساس منحنی چرخه عمر، اگر صنعتی دارای نرخ رشد بالایی باشد، امکان نفوذ در بازار آن صنعت افزایش یافته و می‏توان سهم بازار را حتی‏الامکان افزایش داد، بدون اینکه تاثیری بر فروش رقبا کاهش یابد، چرا که بازار کاملاً اشباع شده است.

منحنی چرخه عمر سازمان دارای دو نقطه ضعف اساسی می‏باشد، اولاً مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر از صنعتی به صنعت دیگر فرق داشته و تشخیص اینکه صنعت در حال حاضر در چه مرحله‏ای است، بسیار مشکل است. مانند تفاوت در مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر دو صنعت کامپیوتر و فولاد. ثانیاً شرکت‏ها از طریق نوآوری می‏توانند شکل منحنی دوره عمر را تغییر دهند. بعبارت دیگر قبل از رسیدن به مرحله‏ی اشباع مرحله تولد و رشد دیگری آغاز نمایند، مانند شرکت اینتل.

 

مرحله تولد سازمان

در این مرحله افکار پراکنده شکل گرفته و جمع می‏گردد و سازمان نیاز به خلاقیت (E) فوق‏العاده بالایی دارد و در واقع نقش E در PAEI بسیار مهم است، یعنی حالت paEi را خواهیم داشت که در آن A,I,P در درجه دوم اهمیت نسبت به E قرار می‏گیرد.

 

مرحله طفولیت و کودکی

در این مرحله سیستم‏های سازمان نظیر بودجه‏بندی، پرسنلی و ... شکل می‏گیرد تا بتواند خروجی‏های سازمان را به حداکثر برسانند. در این مرحله، قدرت اجرایی در سازمان ضروری است تا سازمان بتواند تفکرات و ایده‏های مرحله تولد را به اجرا در آورد.

 

مرحله رشد سریع

اگر ایده‏ها و نظرات ایجاد سازمان رشد کند، در آن صورت اختیار و تعیین ضوابط در مرحله رشد سریع، امکان رشد سیستم را فراهم می‏آورد. در این مرحله چون P در مرحله قبل تثبیت شده است، باید E را رشد دهیم تا ایده های جدید و خلاقیت‏ها بوجود آمده و رشد نماید.

 

مرحله بلوغ

در اینجاست که مدیران حرفه‏ای جدید با هدف بوجود آوردن و مسلح نمودن سازمان به سیستم‏های جدید، می‏آیند تا بجای کمیت و تولید بیشتر موسسه، کیفیت مد نظر قرار گیرد تا سازمان به مرحله بعدی یعنی بلوغ برسد. لذا در این حالت امکان تغییر اهداف نیز مطرح می‏گردد. زیرا تغییر رهبری و مدیریت حرفه ای در جهت کیفیت بیشتر، ممکن است موسس را از سازمان خارج کند که در آن صورت از تفکر و خلاقیت موسسین سود نخواهیم برد که به آن عمل طلاق گفته می‏شود و موجب پیری زودرس در سازمان خواهد شد.

اگر مدیران حرفه‏ای بنا به دلایلی نظیر عدم همکاری موسسین یا ... نتواند به فعالیت در سازمان ادامه دهند و سازمان را ترک گویند، در آن صورت سازمان به رکود خواهد رسید که به آن ”عدم بر آورد سیستم“ می‏گوییم. یعنی در واقع سازماندهی به ضعف می‏گراید، لذا PAEi به PaEi تبدیل می‏شود.

 

مرحله تکامل

در این مرحله سیستم نهادی شده است و نظرات به طور نهادی اعمال می‏شود، زیرا در این مرحله سیستم وظیفه و ساختار سازمانی تثبیت شده‏ای دارد و بیشترین ارضاء محیطی در راستای نیازهای محیطی انجام می‏پذیرد و بازدهی سازمان قابل پیش‏بینی و کنترل است، بنابراین قابلیت رشد و سود در آن مقطع وجود دارد. از خصوصیات بارز دوره تکامل برابری مسئولیت و اختیار و همچنین برابری انعطاف‏پذیری و کنترل‏پذیری در سازمان می‏باشد.

بهترین شرایط در عمر سازمانی، دوره تکامل یعنی حالت PAEI می‏باشد. به عبارت دیگر همه فاکتورها حداکثر هستند و نقش رهبری نیز قابلیت قوی شدن را از دست نداده است.

لذا بهترین شرایط آنست که سازمان در مرحله تکامل باقی بماند بنابراین بهترین دوره برنامه‏ریزی استرتژیک در سازمان‏ها، در دوران تکامل است تا ضمن بهره‏وری بیشتر، حالت تکامل حفظ شود.

 

مرحله ثبات

از خصوصیات دوران ثبات، قوی شدن رهبری و تضعیف خلاقیت‏ها می‏باشد که باعث بوجود آمدن انتظارات کمتر برای رشد و غلبه بر بازار، تکنولوژی و پیش قراول بودن می‏شود. و همچنین باعث تمرکز بر توجه به روابط داخلی در مقابل توجه به خطرات محیطی می‏شود و برای حفظ ثبات، خلاقیت بتدریج از سازمان دفع می‏شود و در نتیجه نوآوری‏ها متوقف شده و تضاد سازنده از بین می‏رود.

 

مرحله اشرافیت

در اشرافیت به دنبال P,E نیز به ضعف می‏گراید. یعنی به pAeI می‏رسیم. لذا پول و منابع مالی صرف کنترل سیستم‏ها میشود، تاکید بر رسمیت، لباس و درجه به عوض اینکه ”چه باید کرد“ و”چه باید انجام“ شکل می‏گیرد، افراد نگران حیات سازمان هستند و بنابراین شعار اینست که کارها طبق روال پیش برود و حرکتی جدید ایجاد نشود. لذا نوآوری در سیستم بسیار کم می‏شود در نتیجه سازمان ممکن است جهت بدست آوردن بازارها یا محصولات جدید اقدام به تصاحب شرکت‏های جوان بنماید.

در این مرحله تضادهای مخرب افزایش یافته و پویایی سازمان از دست می‏رود. در واقع سازمان فلج شده و از نظر رشد بخواب می‏رود.

 

مراحل دیوانسالاری(بروکراسی) و مرگ

با ضعیف شدن  قدرت اجرایی، سازمان با دیوانسالاری کاملاً منفی و بوروکرواسی کامل که فقط سیستم اداری را بدون عمل مثبت دیگری یدک می‏کشند ، بوجود می‏آید و باعث می‏شود تا سیستم به زیر سیستم‏های زیادی بدل شده و حداکثر فاصله از محیط بوجود آید. چنانچه هیچ کنترلی در سازمان نباشد و سازمان بخواهد کار موثری انجام دهد، اولین مانع سیستم‏های داخلی خود سازمان می‏باشد، زیرا در این مرحله روابط بجای ضوابط و شعار بجای عمل در سازمان می‏باشد، زیرا در این مرحله روابط بجای ضوابط و شعار بجای عمل در سازمان مرسوم است. لذا سازمان به نقطه مرگ خواهد رسید.

 

کلیات مدلسازی و تشکیل ماتریس پورت فولیو (ترکیب سبد سرمایه‏گذاری)

ماتریس‏های پورت فولیو، ماتریس‏هایی هستند که هر کدام به نوعی وضعیت و موقعیت شرکت‏ها و شرکت‏ها و سازمان‏ها و واحدهای کسب و کار را بر اساس متغیرهای استراتژیک مختلف مورد ارزیابی و سنجش قرار داده و به تناسب نتایج حاصله، راهبرد مورد نظر را توصیه می‏نمایند. این قبیل ماتریس‏ها تنها ابزارهایی هستند در اختیار مدیران و استراتژیست‏ها تا بر اساس آن به شبیه‏سازی فضای تصمیم‏های استراتژیک پرداخته و بهترین تصمیم و گزینه ممکن را بدست آورند. بدیهی است در این میان نتایج حاصل از مدل با قضاوت و هوش انسانی محک خورده و نتیجه نهایی بعنوان راهبردی اساسی اتخاذ می‏شود.

توجه : کاربرد مدل‌هاي تحليل پورت‌فوليو تعيين موقعيت واحدهاي تجاري مستقل و نيز شناسايي جهت استراتژي (استراتژي اصلي) هريک از آنها است. اين مدل‌ها براي تحليل معمولا از دو معيار اصلي جذابيت محيط بيروني و توانمندي رقابت (درون سازمان) استفاده مي‌کنند. فرق اصلي مدل‌ها در روش و شاخص‌هاي فرعي مورد استفاده آنها براي تعيين هريک از دو معيار فوق است.

 

ماتریس گروه مشاوره بوستون یا ماتریس رشد/ سهم بازار(BCG)

بعنوان سبد کالا یا ماتریس رشد/ سهم بازار معرف است، مدل BCG یا روش گروه مشاورین بوستون می‏باشد. این مدل در زمره روش‏های مبتنی بر پارادایم تجویزی، رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه عمر محصول بوده و برای شرایط رقابتی طراحی شده است. قابلیت کاربرد این مدل برای تعیین ماهیت استراتژی اصلی در شرکت‏های چند محصولی و برای SBUهای مختلف است. در این روش تاکید بر نرخ رشد بازار و سهم نسبی از بازار (معمولاً نسبت فروش یک محصول تولیدی توسط سازمان به فروش همان محصول تولید شده به وسیله قویترین شرکت مطرح در صنعت مورد بررسی و با توجه به میزان کل فروش محصول مورد بررسی در بازار در مدتی معین ملاک قرار می‏گیرد) هر یک از کسب و کارها و یا محصولات تولیدی می‏باشد.

مدل BCG بر اساس منطق منحنی چرخه عمر استوار می‏باشد که ماموریت‏های سازمان (محصولات، واحدهای تجاری، تولیدی) بر حسب سهم نسبی عملکرد یا بازار (محور افقی) و نرخ رشد عملکرد یا بازار (محور عمودی) در سلول خاص خود قرار می‏گیرند و هر سلول نمایانگر ماهیت استراتژی مناسب سازمان برای تحقق ماموریت و بقاء سازمان خواهد بود.

روشBCG برای شرکت‏هایی که دارای فعالیتهای متعدد هستند، مورد استفاده قرار می‏گیرد و می‏تواند موقعیت چند محصول یا خدمت(سرویس) را بطور مقایسه‏ای مورد ارزیابی قرارداده و پس از تعیین محل آن در ماتریس، استراتژی‏های مناسب آن را مشخص نماید.

 

استراتژی‏های متناسب با موقعیت هر یک از محصولات/ بخش‏ها/ فعالیت‏های شرکت

 

•         ناحیه علامت سوال

واحدها یا محصولاتی که در این وضعیت قرار می‏گیرند دارای سهم نسبی اندکی از بازار محصول هستند ولی در صنعتی که رشد فروش بسیار بالایی دارد، قرار دارند و این در شرایطی است که در درآمد چندانی هم بدلیل سهم فروش کم، ایجاد نمی‏کنند.

 

•         ناحیه علامت ستاره (استراتژی توسعه)

نمایانگر بهترین فرصت برای سرمایه‏گذاری است. این قبیل واحدها و یا محصولات دارای سهم نسبی بالایی از فروش در بازار بوده و در عین حال نرخ رشد صنعت نیز بالا می‏باشد. در چنین موقعیتی باید سرمایه‏گذاری قابل ملاحظه‏ای روی آنها صورت پذیرد تا موقعیت آنها تقویت شده و بتوانند نه تنها سهم نسبی خود را حفظ نموده بلکه سهم خویش را نیز توسعه دهند.

 

•         ناحیه گاو شیرده (استراتژی ثبات و حفظ وضع موجود)

واحدهایی که در وضعیت گاو شیرده قرار می‏گیرند معمولاً دارای رشد بازار نا چیزی هستند، یعنی رشد صنعت بسیار کند می‏باشد ولی سهم نسبی زیادی از بازار فروش را در اختیار دارند، به همین دلیل سرمایه‏گذاران دیگر، انگیزه جدی برای ورود به قلمرو این واحدها حس نمی‏کنند.

موسسه از واحد یا محصول مورد نظر تولیدی دارای در آمد خوبی است و می‏تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را صرف محصولات و یا SBUهایی که نیاز به نقدینگی دارند، نماید.

 

•         ناحیه سگ(استراتژی حذف و کاهش)

واحدها یا محصولاتی که در ناحیه سگ قرار می‏گیرند معمولاً سهم نسبی بازار اندکی دارند و رشد صنعت نیز بسیار پائین می‏باشد. سگ علامتی است که هم نقاط ضعف داخلی و هم تاثیرگذاری شدید تهدیدهای خارجی بر واحد را نشان می‏دهد. در این راستا معمولاً کاهش هزینه‏ها و اصلاح ساختار مالی پیشنهاد می‏شود. به عبارت دیگر سگ‏ها را باید فروخت مگر اینکه دلایل قانع‏کننده‏ای برای نگهداری آنها وجود داشته باشد.

در این ماتریس غالباً چرخش طبیعی به شکلی است که علامت‏های پرستش تبدیل به ستاره‏ها می‏شوند، ستاره‏ها بصورت گاو شیرده در می‏آیند و گاو شیرده بصورت سگ در می‏آید.

 

مزایای روش BCG

1.        موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصولات را از بعد رقابتی مشخص می‏نماید.

2.        با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف می‏توان به راحتی تعیین نموده که کدامیک از واحدها سود آورند، کدامیک را باید رها نمود و در کدامیک باید توسعه سرمایه‏گذاری صورت پذیرد.

3.        هر واحد را می‏توان بطور جداگانه و به راحتی تجزیه و تحلیل نمود و تصمیم‏ها را برای هر واحد به شکل مجزا اتخاذ نمود.

4.        برای تصمیم‏گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان واحدهای مختلف تولیدی سازمان، می‏توان از این روش استفاده نمود.

 

معایب و نقاط ضعف مدل BCG

1.        اندازه‏گیری دقیق سهم بازار و نرخ رشد بازار به دلیل عدم وجود تعریفی دقیق و صریح از بازار به سختی صورت می‏گیرد.

2.        تقسیم ماتریس به چهارخانه مبتنی بر طبقات بالا و پایین یا کم و زیاد نوعی ساده‏سازی است. به نحوی که بازارهای با نرخ رشد متوسط یا کسب و کارهایی با سهم بازار متوسط را نمی‏توان تشخیص داد.

3.        ارتباط قوی بین سهم بازار و سودآوری که اساس این ماتریس است در صنایع مختلف و بخش‏های بازار فرق می‏کند و در واقع مبتنی بر این فرض است که یک تفاوت10% در سهم بازار با 5% تفاوت در برگشت سرمایه معادل است.

4.        ارزش استراتژیک مجموعه‏ای از کسب و کارها به چیزی بیشتر از آزمون سهم بازار نسبی و رشد بازار نیازمند است.

5.        استراتژی‏های عمومی که این ماتریس در چهار وضعیت خود توصیه می‏کند، غالباً تنوع گزینه‏های اجرایی موجود در هر حالت را نمی‏کند منعکس سازد.

6.        تغییرات سالانه سهم نسبی بازار و تغییرات سالیانه رشد بازار بدلیل نوسات بازار برای یک پریود کوتاه زمانی (سالیانه) نمی‏تواند ملاک تحلیل ماهیت استراتژی مقتضی برای سازمان باشد و نیاز به پریود طولانی‏تری برای تحلیل وجود دارد.

بهر حال با وجود نکات فوق، این مدل تنها هنگامی که به جا و همراه با سایر ابرازهای تحلیلی مورد استفاده قرار گیرد، گزینه‏های جالب و روشنی از طرح‏های سرمایه‏گذاری به استفاده‏کنندگان ارائه می‏دهد.

 برای جبران نوسانات بازار در پریودهای کوتاه و به منظور تحلیل روند نحوه عملکرد شرکت‏ها از نظر موقعیت استراتژیکی، از روش تحلیلی روند سهم بازار استفاده می‏کند این روش برای دوره‏های مورد نظر، موقعیت هر SBU را براساس رشد تاریخی فروش، روی محور افقی و رشد تاریخی بازار، روی محور عمودی به تصویر می‏کشند.

معمولاً در تجزیه و تحلیل‏های استراتژیک، بازارها رفتار ویژه‏ای را از خود بروز می‏دهند. این حالات در چهار گروه طبقه‏بندی می‏شوند که در شکل نشان داده شده‏اند.

این حالات ناشی از تفاوت اندازه مزیت‏های رقابتی یک شرکت و تعداد راه‏های دستیابی به آن مزیت‏ها می‏باشند. لازم بذکر است از میان انواع مختلف این بازارها، تنها حالت حجم برای کاربرد مدل BCG مناسب می‏باشد.

 

مدل جنرال الکتریک(GE)

در مدل BCG جهت ارزیابی قوت‏ها و ضعف‏های هر کسب و کار تنها یک معیار محیطی و یک معیار سازمانی یعنی رشد بازار و سهم بازار به کار می‏رود، در صورتیکه در GE چندین عامل، مورد استفاده قرار می‏گیرد. در مدل GE بجای چهار خانه ماتریس BCG از نه خانه استفاده می‏شود تا ارزیابی دقیق‏تری بین موقعیت‏های واحد کسب و کار پدید آید. این ماتریس با مبنا قراردادن شدت جاذبه بازار در درازمدت و عوامل رقابتی موسسه تقسیم‏بندی دقیق‏تری در نه بخش ارائه داده است.

چهار استراتژی اصلی زیر به شرح جدول (7-5) برای مناطق نه گانه مدل GE معرفی می‏شود:

7.        سرمایه‏گذاری و توسعه فعالیت

8.        رشد گزینشی(انتخابی)

9.        برخورد احتیاطی و گزینشی (استراتژی‏های سرمایه‏گذاری انتخابی و بهینه‏سازی)

10.      حذف سرمایه(استراتژی‏های عقب‏نشینی و انحلال)

مشخص می‏شود که مدل GE بر خلاف مدل BCG برای SBUهایی که در سطح متوسط وضعیت رقابت و بازار قرار دارند، نیز استراتژی‏هایی را پیشنهاد می‏کند، ولی همچنان محدودیتی که وجود دارد این است که استراتژی‏های پیشنهادی سطح متوسط، آنچنان که باید بصورت کامل و دقیق پیشنهاد نمی‏شوند.

همچنین مدل GE (بر خلاف  BCG که روی تراز نقدینگی تأکید دارد) بر سرمایه‏گذاری و اولویت‏های آن تأکید می‏کند. از ویژگی‏های مهم دیگر مدلGE  ضمن امکان ارزیابی و تولید و بازارهای موجود که موسسه در آن فعالیت می‏کند، توانایی تجزیه و تحلیل بازارها و حوزه‏های مختلفی است که شرکت‏ها هنوز به آنها وارد نشده ولی اندیشه ورود به آنها را دارا می‏باشند.

 

مدل تجزیه و تحلیل هوفر (ماتریس ارزیابی بازار/ کالا)

این مدل بعنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل تحت عنوان ماتریس ارزش‏یابی بازار/ کالا روش توسعه یافته‏ی مدل‏های BCG و GE می‏باشد. در این روش وضعیت رقابت و مراحل عمر کالا به‏عنوان عوامل اصلی مورد بررسی قرار می‏گیرند. در محور افقی این ماتریس مراحل عمر محصول ر ا بنابر نظریه‏ی هوفر در پنج مرحله‏ی معرفی، رشد، لرزش (تکان خوردن)، بلوغ (رشدیافتگی)، و پیری و زوال خلاصه می‏شود، نشان داده می‏شود. در محور عمودی نیز وضعیت رقابت در سه سطح قوی، متوسط، و ضعیف قرار می‏گیرند.

در ماتریس ارزش‏یابی بازار/ کالا هر دایره نشان‏دهنده‏ی بزرگی بازاری است که واحدهای استراتژیک بازرگانی (SBU) در آن فعالیت می‏کنند. به‏علاوه، برش هر دایره سهم بازار موسسه را در داخل مجموعه صنعت نشان می‏دهد. همچنان‏که در تجزیه و تحلیل خوفر مشاهده می‏شود، هر واحد SBU برروی ماتریس، بنابر پتانسیل‏های بازار و سهم کالا در بازار، وضعیت رقابت بازار و مرحله‏ی عمری که کالا در آن قرار دارد، ارزش‏یابی می‏شود. گذشته از تجزیه و تحلیل چهار ویژگی فوق در این ماتریس، از جمله خصوصیات مهم دیگر روش هوفر این است که تنها برای SBUهای یک موسسه کاربرد ندارد، بلکه با قرار دادن یک SBU مشخص همراه با رقبایش در ماتریس مربوطه، امکان انجام تجزیه و تحلیل مقایسه‏اس را فراهم می‏کند.

 

ماتریس قدمت- قدرت یا روش ADL

این مدل مبتنی بر پارادایم تجویزی، رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه‏ی عمر محصول بوده و قابلیت‏ به‏کارگیری در سطح سک شاخه از صنعت، محصولات مختلف یک شرکت و SBUها را دارد. ماتریس پیشنهادی ADL دارای ویژگی‏های مشابه ماتریس‏های BSG و GE می‏باشد، یعنی تصویری از موسسه در فضایی دو بعدی ایجاد می‏شود. ADL در یک بعد، چهار مرحله دوره‏ی عمر را که بیانگر ویژگی‏های صنعت می‏باشند، قرار داده‏است و در بعد دوم، میزان قدرت موسسه (موقعیت رقابتی موسسه) را در صنعت مشخص کرده‏است که در 6 گروه مسلط، قوی، مساعد، نگهداشتنی، ضعیف، و بدون دوام طبقه‏بندی شده‏اند.

•          مسلط: در هر صنعتی در صورت وجود حداکثر یک شرکت می‏تواند نقش مسلط را داشته‏باشد. در صورت وجود چنین شرکتی، استانداردهای مربوط به آن صنعت را شرکت مسلط تعیین می‏کند.

•          قوی: شرکت‏های قوی نیز در هر صنعتی یافت نمی‏شوند. یک شرکت قوی از امتیازهای معینی نسبت به رقبا برخوردار است. چنین شرکت‏هایی استراتژی خود را از میان انتخاب‏های خود برمی‏گزینند نا براساس حرکت‏های رقبا.

•          مساعد: منظور از موقعیت مساعد این است که بعضی چیزها در نزد شرکت منحصربه‏فرد باشد. این می‏تواند به‏واسطه‏ی تشخیص یک استراتژی یا بره‏برداری از یک تمرکز ویژه باشد. وقتی‏که صنایع بخش‏بخش باشد، پیشتازها سعی می‏کنند در یک موقعیت مساعد قرار گیرند.

•          نگهداشتنی: نشانه‏هایی را از فرسایش و عملکرد بد از خود بروز می‏دهد. با این حال، جای تردید کمی وجود دارد که شرکت نتواند سزاواری و شایستگی خود را به‏واسطه‏ی توجه زیاد به‏دست آورد. این موقعیت معمولا می‏تواند سود خود را در یک بازار محدود یا متمرکز حفظ کند.

•          ضعیف: یک شرکت هنگامی در یک موقعیت ضعیف قرار دارد که در یک حالت زودگذر باشد. به‏طوری‏که تنواند برای مدت طولانی خود را حفظ کند و به ناچار وضعیت خود را ارتقا دهد یا از صحنه خارج شود.

•          بدون دوام: نیازی به تعریف رسمی نیست، زیرا بیانگر آخرین مرحله‏ای است که در آن، شرکت واقعا توان بیشتری از آن را ندارد.

 

ماتریس تعیین جهت سیاست‏گذاری‏ها (DPM)

ماتریس تعیین جهت سیاست‏گذاری‏ها (DPM)  روشی است که در آن به تعیین ضوابطی پرداخته می‏شود که براساس آن بتوان راجع به جذابیت یا عدم جذابیت دورنمای بخش یا صنعتی که واحد استراتژیک تجاری (SBU) در آن فعالیت می‏کند و نیز موقعیت کنونی واحد از نظر ضعف یا قوت در آن بخش به قضاوت نشست. یکی دیگر از ویژگی‏های خیلی مهم این روش امکان ارزیابی تولید و بازارهایی است که موسسه در آن فعالیت می‏کند و هم‏چنین تجزیه و تحلیل میدان‏های فعالیتی که هنوز وارد نشده، ولی اندیشه‏ی ورود به آنها را دارد.

•          استراتژی آزاد کردن سرمایه: هم نقاط ضعف داخلی فراوانند و هم تهدیدات خارجی تاثیرگذارند.

•          عقب‏نشینی: باید تلاش نمود پول و سرمایه را در کارهای سودآوری به‏کار گرفت.

•          تولید نقدینگی: شرکت از ارائه‏ی محصول و خدمات درآمد خوبی کسب می‏کند.

•          استراتژی مراقبت‏های خاص: شرکت در یکی از زمینه‏های موقعیت بازار، اقتصاد تولید، منابع تامین یا ذخایر تغذیه‏کننده، ضعیف عمل می‏کند.

•          رشد: یکی از رقبای اصلی است و باید با تحقیق و توسعه تقویت شود.

•          رهبر: نشان‏دهنده‏ی اولویت تام است.

•          انحلال یا تضاعف: شرکت هرچند ضعیف به‏نظر می‏رسد ولی امکان رشد برای آن وجود دارد.

•          استراتژی تلاش بیشتر: شرکت را به‏سوی رهبری سوق می‏دهد.

 

 

 

مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)

به‏منظور غلبه بر محدودیت‏های روش‏های موجود، مدل SPACE به‏عنوان شکل توسعه یافته‏تری از مدل ماتریس BCG ارائه شده‏است. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان‏دهنده‏ی دو بعد درونی و بیرونی صنعت می‏باشد. توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) از جمله شاخص‏های اصلی عوامل داخلی  صنعت بوده و دو عامل ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت (IS) نیز از جمله شاخص‏های اصلی عوامل خارجی می‏باشند.

•          قوت و توان مالی (FS): شامل نرخ بازگشت سرمایه، میزان سرمایه، میزان سرمایه در گردش، نسبت‏های مالی و قدرت نقدینگی، جریان نقدینگی، سهولت خروج از بازار، و میزان ریسک‏پذیری تجارت می‏باشد.

•          مزیت رقابتی (CA): شامل سهم بازار، کیفیت تولیدات و محصولات، دوره‏ی عمر محصول، میزان وفاداری مشتریان، ظرفیت رقابتی، دانش فنی و میزان کنترل بر منابع کالا و توزیع‏کنندگان می‏باشد.

•          ثبات محیط (ES): شامل تغییرات تکنولوژیک، روند تغییر تقاضا، نرخ تورم، قیمت محصولات رقبا، موانع ورود به بازار، فشارهای رقابتی و کشش قیمتی تقاضا می‏باشد.

•          استحکام و توان صنعت (IS): شامل پتانسیل رشد و سودآوری، ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیک، سرمایه و منابع مورد استفاده، سهولت ورود به بازار، و ظرفیت‏های مورد استفاده می‏باشد.

برحسب این‏که موقعیت استراتژیک شرکت در کدام‏یک از مناطق چهارگانه‏ی مدل قرار داشته‏باشند، چهار استراتژی زیر پیشنهاد می‏شود:

11.      تهاجمی

12.      رقابتی (ترکیبی)

13.      محافظه‏کار

14.      تدافعی

هنگامی‏که نوع استراتژی سازمان تهاجمی باشد، نشان‏دهنده‏ی آن است که سازمان در بهترین شرایط ممکن قرار دارد و می‏تواند با استفاده از نقاط قوت خود، از فرصت‏های موجود حداکثر استفاده را نماید، نقاط ضعف خود را برطرف نماید و جلوی تهدیدهای خارجی را بگیرد.

بنابراین، سازمان در حالت تهاجمی با استراتژی‏های رسوخ  در بازار، توسعه‏ی محصول، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی افقی و تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی یا استراتژی ترکیبی به بستگی به شرایط خاصی دارد، مواجه می‏شود.

هنگامی‏که مختصات بردار ارزیابی سازمان در منطقه‏ی محافظه‏کار قرار گیرد، بدین معنی است که سازمان باید نقاط قوت و شایستگی‏های کلیدی خود را حفظ نماید و خود را در معرض ریسک‏های بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژی‏های محافظه‏کارانه شامل تمهیدات لازم برای ارتقا بهره‏وری و رسوخ محدود در بازار، افزایش محدود ظرفیت تولید وغیره می‏باشد.

در حالت تدافعی شرکت باید نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جاوی تهدیدهای محیطی رل بگیرد. استراتژی‏های تدافعی شامل کاهش یا حذف بعضی از فعالیت‏ها، فروش یا واگذاری بخش‏های زیان‏ده سازمان، انحلال و تنوع همگون می‏باشد. و سرانجام، در حالت رقابتی، سازمان باید استراتژی‏های رقابتی شامل یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه‏ی بازار، توسعه‏ی محصول و تشکیل مشارکت را اجرا نماید.