مدیریت بازاریابی

خلاصه فصل یازدهم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک

(تاليف: دکتر علي احمدي و همکاران، انتشارات: توليد دانش،  

خطوط راهنمای شکل گیری استراتژی (پارادایم توصیفی)

شکل گیری استراتژي در پارادایم توصیفی:

در پارادایم تجویزی فرآیندها ، مدل ها، و تکنیک های برنامه ریزی دارای چارچوبی مشخص و ساده است. ولی در پارادایم توصیفی مدل یا فرایندی که چارچوب مشخص و معین داشته باشد وجود ندارد. چون فرض براین است که خلاقیت و نوآوری شاه کلید دستیابی به فرصت های محیطی است و تا کنون هیچ فرایندی برای خلاق و نوآور کردن افراد و سازمان بوجود نیامده است.

رویه ی تدوین استراتژی اثر بخش با پارادایم توصیفی:

این رویه بر اساس مسئولیتهای اصلی استراتژی شکل گرفته و روند تکوین استراتژی را بیان می نماید و دارای سه بخش است:

1-    شناسایی و تحلیل فرصت: یک محرک ذهنی یا عینی سبب می شود افراد هوشیار و سازمانهای هوشیار فرصت ها را شناسایی کنند.

- خلاقیت و درک شهودی بسیار تأثیر گذار است.

2-    شناسایی و تحلیل گلوگاه: برخی موانع و گلوگاه ها در مسیر دستیابی به منافع ارزشمند نهفته، و برطرف کردن آنها با پیچیدگی و دشواری همراه است.

3-    ارائه راهکار استرانژیک: با توجه به فرصت شناسایی شده، گلوگاه ها و توانمندی های سازمان شناسایی و راهکارهای مرتفع ساختن آنها ارائه و درآن جهت اقدام می شود. در نهایت استنباطی از راهکارهای استراتژیک حاصل می شود.

فرصت، راهکار و گلوگاه همزمان به ذهن متبادر می شوند./ ذرات بنیادین استراتژی

این چرخه تکرار شدنی است و در هر دور امکان تغییر این سه بخش (در راستای افزایش منافع و کاهش ریسک استراتژی) وجود دارد.                تکوین استراتژی

*فرصت: بالفعل نمودن منفعت بالقوه ی نهفته در بطن شرایط خاص که با اتخاذ استراتژی اثر بخش محقق می شود.

درک فرصت ها، از یک تحرک ذهنی آغاز می شود که ممکن است تأثیر یک پدیده خارجی یا کاملاً ذهنی و درونی باشد.

 ذهن خلاق و درک شهودی بسیار بالا، لازمه درک فرصت است.             اول اشباع ذهن از موضوع، سپس ایجاد ذهنی حساس.

فرصت ها کجا هستند؟ آنها زائیده قواعد پارادایم حاکم بر کسب و کار هستندکه عوامل تحقق منفعت را تعیین می کنند. فرصت ها از عوامل محیطی و عوامل داخلی

 ( قابلیت ها) حاصل می شوند.

*گلوگاه (CSF): گلوگاه ها همان موانع اصلی سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک هستند.

 تشخیص گلوگاه در سه مرحله صورت می گیرد:          

          1-  شناسایی عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصتها با یکی از دو رویکرد کلی:

                                                          رویکرد عینی- الگو گیری از مصداقی مشابه

                                                          رویکرد ذهنی- استفاده از روشهای شناختی و ادراکی

           2-  تقسیم بندی این عوامل به دو دسته استراتژیک ( با دستیابی دشوار) و غیر استراتژیک ( با دستیابی بدون دشواری )

3-مقایسه عوامل استراتژیک با قابلیتهای سازمان.آنهاکه وجود دارند شایستگی های کلیدی سازمان هستند، بقیه گلوگاهند.

*راهکاراستراتژیک: راهکاری است که باید قادر باشد گلوگاه های دستیابی به هدف را مرتفع سازد و منافع استراتژیک نهفته درفرصت را با ریسک قابل قبولی محقق سازد.

انواع راهکارهای استراتژیک:

-ابداعی: از قابلیت خلاقانه استراتژیست سرچشمه می گیرد. واگر اثربخشی داشت منشاء شرایط مشابه آینده می شود.

-اقتباسی: از طریق تشابه وضعیت موجود با یک وضعیت شناخته شده قبلی به دست می آید. ماهیت کار تطبیقی است.

// اصول شکل گیری استراتژی های انقلابی:\\

 دکتر گری هامل استاد دانشگاه میشیگان به جای روش سنتی "از بالا به پایین"، "روش فراگیر" را در تدوین استراتژی ارائه کرد. در این روش، همه ا فراد در همه سطوح سازمانی در تدوین استراتژی ایفای نقش می کنند. به اعتقاد او در این روش، هدف کمک به سازمان ها در خلق استراتژی های انقلابی است تا در یک مسیر رقابتی به سازمانی پیشتاز تبدیل شوند.

مهمترین اصل در دیدگاه او این است: "برنامه ریزی استراتژیک با نوآوری استراتژیک تفاوت دارد."

اگر شرکتی انقلابی نباشد باید آینده را به رقبای انقلابی واگذار کند.

او ده اصل ارائه کرد که در واقع روشی برای تفکر درباره چالش " خلق استراتژی" هستند نه مراحل ترتیبی یک دستورالعمل اجرایی.

این اصول به قرار ذیل هستند:

1-فرآیند برنامه ریزی استراتژیک فعلی ، استراتژیک نیست. در اکثر شرکتها در برنامه ریزی استراتژیک کارکرد تلویحی سازمان بیشتر از امروز به بعد است تا از آینده به قبل. لذا 1) ایجاد استراتژی تا حد زیادی از روی حدس صورت می گیرد. 2) این برنامه ریزی مختص گروه اقلیت است و3) تنها از بخش کوچکی از پتانسیل خلاقیت سازمان بهره گرفته می شود .

2-ایجاد استراتژی باید ویران کننده باشد. ولی هدف آنان  ویرانگری نیست بلکه آن را روشنگری می دانند. باید فرصتهای جدید احتمالی دیده و بررسی شوند.

3-گلوگاه در سمت بالای بطری است. با تغییرات سریع امروزین، تجربه نه تنها بی ثمر، بلکه خطرناک است و شانس ایجاد انقلاب را کاهش می دهد.

4-انقلابیون در هر شرکتی وجود دارند. عده ای به قواعد موجود اعتراض دارند ولی به واسطه وجود بوروکرات ها صدایشان شنیده نمی شود و به فکر ترک سازمان می افتند تا سازمانی بهتر بیابند. اگر فرصت چالش در درون سازمان داده نشود از بیرون ما را به مبارزه خواهند طلبید.

5-تغییر، مسأله نیست. جلب مشارکت و درگیر کردن، مسأله است. هدف روش فراگیر، اجبار افراد به تغییر نیست بلکه اعطای مسئولیت به آنها برای ایجاد تغییر است. باید انقلابیون درگیر گفتگو درباره آینده شوند تا قدرت کنترل سرنوشت خود را پیدا کنند.

6-ایجاد استراتژی باید دموکراتیک باشد.باید به این سه گروه که کمتر در فرایند ایجاد استراتژی دخالت می کنند حق اظهار نظر داد:

الف- جوانان ، ب- افراد در مرز سازمان (که بخاطر دسترسی به منابع کمتر، خلاق ترند.)، پ- افراد جدید الاستخدام (که از قواعد کهنه به دورند.)

7-هرکس می تواند مصلح استراتژی باشد. برای مصلح بودن، باید بجای موقعیت خود، درگیر دغدغه های جامعه(سازمان) بود. باید پیشتاز بود.

8-دیدگاه، ارزشی برابر 50 امتیاز هوشی دارد. انقلاب، آگاهی می خواهد. و نیازمند 4 اقدام است:

الف) باورهای محکم ولی درتضاد با شرایط صنعت شناسایی شوند.

ب) خلاء های موجود درفنآوری، سبک زندگی و ... جستجو شده و فرصتی برای بازنویسی  مقررات خلق شود.

پ) از فابلیت های بارز شرکت درکی عمیق حاصل شود.

ت) از همه این دانش برای یافتن ایده های انقلابی استفاده شود.

 هیچ نوآوری در خلق استراتژی، بدون تغییر در دیدگاه ممکن نیست.     

9-رویکردهای بالا- پایین و پایین- بالا جایگزین هم نیستند. رویکرد بالا به پایین مرسوم تر است که به وحدت در هدف می انجامد و خلاقیت کمتری با خود به همراه دارد.  باید مدیران ارشد در فرایند یادگیری وارد شوند نه اینکه نتایج شبیه تمایلات آنها باشد.

10-دیدن نتیجه نهایی در شروع کار ممکن نیست. حضور بیشتر کارکنان در فرایند ایجاد استراتژی و بررسی عمیق موانع و فرار از حصار شرایط سنتی، قطعاً نتایج جالبی به همراه دارد. پیش بینی سرانجام فرایند ایجاد استراتژی با نتیجه ای نامعین، برای مدیران ارشد امکان پذیر نیست. باید به نتایج توجه داشت.

وظیفه مدیر ارشد ، فروش استراتژی نیست بلکه تضمین آن است به نحوی که سازمان بتواند برمبنای اعتقاد بروز یافته فعالیت کند.