طراحي استراتژي سازمان بر اساس عوامل رقابتي
طراحي استراتژي سازمان بر اساس عوامل رقابتي
نوشته‌ي ميکائيل اي. پورتر
ترجمه و تلخيص: امير توكلي كاشي (ceo@raha.co.ir)
منبع: شركت مهندسي هوافضاي رهـا http://www.raha.co.ir
آگاهي از مطالب اين مقاله مي‌تواند به شرکتها در حفظ موقعيت و جايگاه خود در عرصه‌ي صنايع کمک کند و از آسيب‌پذيري آنها بکاهد.
مقدمه
از يک ديدگاه کلي مي‌توان فضاي حاکم بر صنايع را به دو دسته تقسيم کرد: صنايع غير رقابتي و صنايع رقابتي. منظور از صنايع غير رقابتي، آن دسته از صنايع است که مشتريها و درآمد تضمين‌شده‌اي در آن وجود دارد و نظام توليد و عرضه و کسب درآمد براي صاحبان صنعت به حالت پايدار رسيده است و يا بعضاً نيازهاي بازار فراتر از توان توليد صنعت است و لذا صاحبان صنعت دغدغه‌اي از اين بابت ندارند. مانند برخي از صنايع وابسته وزارت دفاع و يا صنايع مرتبط با استخراج نفت. بازگشت سرمايه در اين دسته از صنايع معمولاً زمان زيادي مي‌برد و در برنامه‌ريزي و تدوين استراتژي براي آنها مي‌بايد زمان طولاني را در نظر گرفت.
منظور از صنايع رقابتي نيز آن دسته از صنايع است که در آنها رقابت بين شرکتها و صنايع مختلف به شدت وجود دارد و مفاهيمي از قبيل "جذب مشتري"، "رضايت مشتري"، "ارائه‌ي خدمات بهتر و بيشتر" و ... جزء ادبيات رايج آنها مي‌باشد. در اين عرصه از صنايع که معمولاً مشتري آنها عموم مردم مي‌باشد و بازار آنها عمدتاً خصوصي است، جذب مشتري بيشتر، کليد رشد و بقاي يک شرکت و يا صنعت مي‌باشد. لذا صاحبان اين گونه صنايع مي‌بايد همواره در فکر حفظ جايگاه خود در بازار باشند و همچنين مي‌بايد در برنامه‌ريزيها و تدوين استراتژي براي سازمان خود به عوامل رقابت در آن عرصه از صنعت توجه داشته باشند. بازگشت سرمايه در اين صنايع معمولاً زمان كمي مي‌برد و برنامه‌ريزيهاي كوتاه‌مدت در آنها به اندازه‌ي برنامه‌ريزيهاي دراز مدت اهميت دارد.
در اين مقاله نويسنده، مسأله‌ي رقابت در صنايع را مورد مطالعه قرار داده و عواملي که صاحبان صنعت مي‌بايد براي حفظ جايگاه خود در بازار به آن توجه کنند را معرفي کرده است.
تدوين راهبرد در يك صنعت رقابتي
مفهوم "راهبرد" تا حد زيادي با مفهوم "رقابت" عجين و آميخته است و رقابت تأثير زيادي در تعيين اهداف عالي براي يک مجموعه و رشد آن مجموعه دارد. بنابراين نبايد رقابت و وجود رقيب را به عنوان بدشانسي تلقي کرد. رقابت در يك صنعت، نه تنها در حوزه‌ي كاري آن و در ارتباط با ساير صنايع و شركتها معني مي‌يابد، بلكه در تقسيم سهام يك صنعت بين سهامداران آن نيز وجود دارد. به عبارت ديگر رقابت در زيربنايي‌ترين بخشهاي يك صنعت و يا سازمان نيز به چشم مي‌خورد.
به طور كلي محركهاي رقابت براي يك صنعت عبارتند از:
قدرت مشتري؛
قدرت تأمين‌كنندگان؛
شركتهاي نوپا (داراي پتانسيل ورود و رقابت)؛
كالاهاي جايگزين.
كه البته ممكن است در يك مورد خاص برخي از آنها غيرفعال باشند.
مجموع قدرت اين محركهاي رقابتي مشخص‌كننده‌ي پتانسيل سودآوري يك صنعت هستند. اين پتانسيل سودآوري از حد بسيار بالا در مورد صنايعي كه بازگشت سرمايه‌ي بالايي دارند (مانند صنايع مرتبط با نفت، نوشيدنيها، لوازم آرايشي و ...) تا حد پايين در مورد صنايعي كه بازگشت سرمايه‌ي كمي دارند (مانند صنايع لاستيك‌سازي، فولاد و...) تغيير مي‌كند. به عبارت ديگر هر قدر سودآوري يك صنعت بيشتر باشد، محركهاي رقابتي نيز در آن با قدرت بيشتري حضور مي‌يابند.
اما از طرفي از ديدگاه اقتصاددانان، در يك صنعت "كاملاً رقابتي"، ورود به عرصه‌ي رقابت نسبتاً ساده اما به دست آوردن جايگاه مناسب در آن دشوار است. اين دسته از صنايع براي سرمايه‌گذاريهاي درازمدت مناسب نمي‌باشند. چرا كه هر قدر عوامل رقابتي يك صنعت ضعيفتر باشند، شرايط بهتري براي كار در آن صنعت در درازمدت وجود دارد.
به هر حال در هر صنعتي، مدير و يا شخص تصميم‌گيرنده بايد كليه‌ي عوامل را شناسايي كرده و بر آن اساس، نقاط قوت و نقاط ضعف خود را و نيز موقعيت و جايگاه خود در عرصه‌ي رقابت با ديگر صنايع را تعيين كند. يعني به عنوان مثال تعيين كند كه چه عواملي باعث تهديد موقعيت آن صنعت از جانب تازه‌واردان مي‌شود و يا چه عواملي قدرت چانه‌زني تأمين‌كنندگان را افزايش مي‌دهد؟
اطلاع از اين مسائل به مدير كمك مي‌كند كه تهديدات اصلي و فرصتهاي ممكن در عرصه‌ي رقابت را بشناسد و راه درست براي ادامه‌ي فعاليت را تشخيص دهد.
عوامل رقابتي
قويترين و بارزترين عامل و يا عوامل رقابتي تعيين‌كننده‌ي سودآوري يك صنعت هستند و همچنين بيشترين تأثير را در استراتژي يك صنعت دارند. به عنوان مثال اگر يك صنعت از جايگاه خوبي در حيطه‌ي كاري خود برخوردار باشد اما رقباي جديدي با محصولات جديد وارد بازار شوند، بيشترين چيزي كه استراتژي آن صنعت را تعيين خواهد كرد مسأله‌ي محصولات جديد و رقابت با آنهاست.
هر صنعتي داراي زيرساختهاي اقتصادي و فني خاص خود است كه اين زيرساختها عوامل رقابتي را شكل مي‌دهند. بنابراين اگر يك مدير استراتژيست بخواهد براي صنعت خود برنامه‌ريزي و يا تدوين استراتژي كند بايد اين زيرساختها و يا به عبارت ديگر "محيط صنعت" خود را به خوبي بشناسد و متناسب با آن شرايط تصميم‌گيري كند.
برخي مشخصات براي بررسي عوامل رقابتي چهارگانه‌اي كه گفته شد وجود دارد كه در ابتدا به آنها اشاره مي‌كنيم.
خطر ورود به يك صنعت
گروهها و شركتهايي كه به تازگي وارد يك صنعت شده‌اند داراي ظرفيت كاري بالا، علاقه‌ي زياد به در اختيار گرفتن بازار و بعضاً منابع قابل توجهي مي‌باشند و لذا شركتهاي فعال در آن زمينه بايد همواره متوجه تازه‌واردان باشند. ميزان ريسك و خطر ورود به يك صنعت تا حد زيادي بستگي به شركتهاي فعال در آن زمينه و نحوه‌ي برخورد آنها با شما دارد.
براي ورود به يك عرصه از صنعت در ابتداي راه، شش مانع و يا سد در مقابل شما قرار دارد كه عبارتند از:
ابعاد اقتصادي: مسلماً شركتها و صنايع پرسابقه داراي قدرت اقتصادي بالايي هستند و اين قدرت اقتصادي، رقابت را براي شما دشوار مي‌كند. در رقابت با اين شركتها، شركت تازه‌وارد بايد داراي پشتوانه‌ي اقتصادي محكمي باشد و يا در ابتداي كار توانايي تحمل ضرر را داشته باشد.
تفاوت محصولات: توليد كالاهاي شناخته‌شده توسط شركتهاي باسابقه و عادت كردن مشتريان به آن محصولات دومين سد پيش روي يك شركت تازه‌وارد است. تبليغات، ارائه‌ي خدمات به مشتريها، اولين بودن در يك صنعت از جمله عواملي هستند كه نشان يك شركت را در بازار اعتلاء مي‌بخشند. و اينها همگي عواملي هستند كه شركت تازه‌وارد در ابتداي كار فاقد آنهاست.
نيازمنديهاي سرمايه‌اي: يك شركت تازه‌وارد در ابتداي كار به مقدار زيادي سرمايه براي تبليغات، تحقيق و توسعه و ... نياز دارد. اين نيازمندي به سرمايه فراتر از سرمايه‌ي لازم براي سهولت در انجام كارهاست. بلكه اين سرمايه براي اعتبار بخشيدن به شركت و ايجاد اعتماد در مشتري، هضم افت سرمايه‌هاي اوليه و ... لازم است.
زيانهاي هزينه‌اي (صرف نظر از ابعاد شركت): يك شركت تازه‌وارد با مسائلي نظير تأمين منابع، خريد محلي براي استقرار، هزينه‌هاي ثبت و ... مواجه است كه به نوبه‌ي خود يكي از مشكلات شركتهاي تازه‌كار به شمار مي‌آيد.
دسترسي به كانالهاي توزيع: مسلماً يك شركت تازه‌وارد در ابتداي كار دسترسي به شبكه‌هاي توزيع براي محصولات خود ندارد و لذا بايد با اين شبكه‌ها (با صرف زمان و هزينه) ارتباط برقرار كند و يا خود مستقلاً اقدام به تشكيل شبكه‌ي توزيع نمايد.
مقررات حكومتي: قوانين حكومتي مي‌توانند يك شركت را در فعاليتهايش بنابر دلايل متعددي نظير برخي مجوزهاي قانوني يا محدوديت در دسترسي به مواد اوليه، مسائل زيست‌محيطي و يا مقررات ايمني محدود كنند.
تغيير شرايط
از ديدگاه استراتژيك دو نكته‌ي مهم در مورد تهدبد تازه‌واردان وجود دارد.
اولاً تهديد شركتهاي تازه‌وارد بستگي به زمان دارد. به عبارت ديگر از آنجايي كه بعضي از محصولات با گذشت زمان تدريجاً منسوخ مي‌شوند، براي شركتهاي تازه‌وارد، ورود به عرصه‌ي آن دسته از محصولات صرفه‌ي اقتصادي ندارد و لذا تهديدي براي شركتهاي فعال در آن زمينه‌ها از اين لحاظ وجود ندارد.
ثانياً از آنجايي كه برخي تصميم‌گيريهاي استراتژيك يك شركت مي‌تواند به كلي شرايط بازار را تغيير دهد، شركتهاي فعال مي‌توانند با نوع تصميم‌گيريهاي خود شرايط بازار را به گونه‌اي تغيير دهند كه راه ورود شركتهاي ديگر را عملاً ببندند.
خريداران و تأمين‌كنندگان قدرتمند
تأمين‌كنندگان در هر صنعتي مي‌توانند از طريق افزايش قيمت و يا كاهش كيفيت محصولات خود، قدرت چانه‌زني خود را بالا ببرند. مشتريها نيز مي‌توانند از طريق درخواست خدمات بيشتر و يا قيمت پايينتر، توليدكنندگان را تحت فشار قرار دهند. به عنوان مثال مسأله‌ي قدرت تأمين‌كنندگان در مورد شركتهاي توليد نوشابه كه بطريهاي خود را از برخي شركتهاي فعال در اين زمينه تأمين مي‌كردند باعث شد كه شركتهاي توليد نوشابه به سراغ خريد شركتهاي بطري‌سازي بروند.
قدرت خريداران و تأمين‌كنندگان در مقابل شركت، بستگي به عواملي از جمله جايگاه و موقعيت آن شركت در عرصه‌ي صنعت و اهميت نسبي آن در زنجيره‌ي يك صنعت دارد. به عبارت روشنتر در زنجيره‌ي يك صنعت، شركتي كه ارزش افزوده‌ي بيشتري را ايجاد نمايد قدرت چانه‌زني بيشتري در مقابل مشتريها و تأمين‌كنندگان خود دارد.
يك گروه توليدي (تأمين‌كننده) قدرتمند است اگر:
تحت تسلط و نفوذ شركتهاي كمي باشد و نسبت به شركتهايي كه محصولات او را مي‌خرند اهميت بيشتري داشته باشد.
محصولات توليدي آن بي‌نظير و يا كم‌رقيب باشند. و يا نوع محصولات آن به گونه‌اي باشد كه شركتهايي كه مشتري آن هستند در صورتي كه بخواهند نيازهاي خود را از منابع ديگري تأمين كنند، هزينه‌ي تغيير تأمين‌كننده براي آنها زياد باشد.
مشتري در خريد از آنها مجبور به خريد كالاهاي جنبي براي محصول آنها نباشد.
منافع آن به منافع كل زنجيره‌ي صنعت گره نخورده باشد. چرا كه در اين صورت آن شركت مجبور به رعايت منافع مجموعه‌ي صنعت است و نمي‌تواند مستقلاً به منافع خود بينديشد.
يك گروه خريدار (مشتري) قدرتمند است اگر:
مورد توجه زيادي در زنجيره‌ي صنعت باشد و يا در حجم انبوه خريداري كند.
محصولاتي كه از صنعت مي‌خرد استاندارد باشند و يا تفاوتهاي زيادي در محصولات شركتهاي مختلف وجود نداشته باشد. در اينصورت مشتري همواره مي‌تواند به سراغ تأمين‌كننده‌هاي ديگري نيز برود.
كالايي كه مشتري از صنعت مي‌خرد بخشي از يك وسيله باشد و نه يك محصول كامل.
محصول خريداري‌شده از صنعت تأثير كمي در كيفيت محصول آن شركت داشته باشد.
عوامل ذكر شده صرف نظر از نوع صنعت و ابعاد تأمين‌كننده و يا خريدار صحت دارد. نكته‌ي جالب و در خور توجه آن است كه در مورد تأمين‌كنندگان خرده‌فروش، چانه‌زني و قدرت مكالمه‌ي فروشنده و خريدار در هنگام فروش نيز اهميت مي‌يابد.
عمل و يا تصميم راهبردي
نحوه‌ي برقراري ارتباط يك شركت با مشتريها و يا تأمين‌كنندگان خود اهميت قابل توجهي دارد و اگر يك شركت بتواند با مشتريهاي ضعيف و تأمين‌كننده‌هاي ضعيفي ارتباط برقرار كند موفقتر خواهد بود. البته به عنوان يك قاعده مي‌دانيم كه يك شركت مي‌تواند با مشتريهاي قوي هم ارتباط برقرار كند مشروط بر اينكه توانايي توليد محصول با قيمت پايين را داشته باشد و يا محصول او بي‌همتا و يا فراتر از حد معمول باشد. به عنوان مثال شركت اريكسون با توليد موتورهاي الكتريكي ارزان‌قيمت توانست ارتباط خود با مشتريهاي قوي را حفظ كند.
در غير اين صورت و عدم توانايي توليد محصول ارزان و يا بي‌همتا، ارتباط با تمام مشتريها به منزله‌ي خودكشي براي يك صنعت است و فروش بيشتر به منزله‌ي آسيب‌پذيري بيشتر آن صنعت است. در اين شرايط صنعت بايد ليستي از مشتريها تهيه كند و از بين آنها با توجه به شرايط خاص خود مشتري‌اش را انتخاب كند.
انتخاب مشتري كليد موفقيت مؤسسه‌ي National Can and Crown Cork & Seal بود. اين مؤسسه كه در زمينه‌ي توليد قوطيهاي كنسرو فعاليت مي‌كرد از طريق تمركز روي بخش خاصي از صنايع به عنوان مشتري توانست به موفقيت برسد. البته مسأله‌ي تمركز روي بخشي از بازار و انتخاب مشتري مورد پسند برخي از شركتها نيست!
محصولات جايگزين
عرضه‌ي محصولات جديد با كاراييهاي برتر و بالاتر خطري در عرصه‌ي رقابت براي يك صنعت محسوب مي‌شود. مگر اينكه آن شركت نيز بتواند با توليد كالايي جديد و يا بروزرساني آن جايگاه خود را در مقابل جذابيت محصولات جديد حفظ كند.
محصولات جديد نه تنها سود يك شركت را كاهش مي‌دهند بلكه خواب دسترسي به ثروتهاي كلان را از چشم صاحبان صنايع و شركتهاي رقيب مي‌ربايند. اين مسأله در مورد شركتهاي توليدي عايقهاي فايبرگلاس اتفاق افتاد. در سال 1978 با ورود برخي مواد جديد همچون سلولز و فوم، بازار فايبرگلاس به شدت دچار ركود شد و ثروتي كه مي‌توانست براي صاحبان آن به ارمغان بيايد به باد رفت.
محصولات جديدي كه وارد بازار مي‌شوند براي رقابت مي‌بايد داراي نسبت عملكرد به قيمت بهتري نسبت به محصولات پيشين باشند و يا توسط صنايعي توليد شوند كه داراي سودآوري زيادي باشند.
رقابت براي كسب موقعيت
رقابت شركتها براي كسب موقعيت شبيه يك مسابقه‌ي اسب‌دواني است. در اين مسابقه تاكتيكها و ترفندهايي نظير رقابت در قيمت، معرفي محصولات و تبليغات براي رقابت وجود دارد.
برخي از عوامل مهم در رقابت عبارتند از:
رقابت‌كنندگان بايد از نظر اندازه و تواناييها در يك حدود باشند.
رشد صنعت با آهستگي صورت بگيرد.
هزينه‌هاي ثابت صنعت بالا باشد و محصولات آن نظير كاغذ و قوطي نوشابه يكبارمصرف و از بين‌رفتني باشد.
ظرفيت توليد صنايع قابل افزايش باشد.
امكان خروج از رقابت ضعيف باشد. به عبارت ديگر شرايط به گونه‌اي باشد كه شركتها حتي در حالت كسب سود كم و يا ضرر مالي حاضر به ادامه‌ي رقابت باشند.
گروههاي رقابت‌كننده داراي راهبردهاي گوناگون، وضعيتهاي گوناگون و ويژگيهاي متفاوتي باشند.
با توجه به شرايط حاكم در رقابت شركتها، مدير تصميم‌گير بر اساس اين شرايط بايد تعيين كند كه راهبرد آن شركت در رقابت چيست. آيا به عنوان مثال مي‌خواهد روي كاهش قيمت سرمايه‌گذاري كند و يا مي‌خواهد سناريوي مسابقه را طوري بچيند كه هزينه‌ي تغيير تأمين‌كننده براي مشتريان سنگين باشد؟
قاعده‌سازي براي راهبرد
در ابتدا تصميم‌گيرندگان با توجه به عوامل رقابتي و زيرساختها و عوامل ايجاد رقابت، مي‌توانند به نقاط قوت و ضعف سازمان خود پي ببرند. بارزترين و شديدترين نقاط قوت و ضعف يك سازمان، تعيين‌كننده‌ي استراتژي آن سازمان خواهد بود. سپس تصميم‌گيران بر اين اساس مي‌توانند برنامه‌اي براي سازمان تدوين كنند.
اين برنامه ممكن است شامل يكي و يا برخي از موارد زير باشد:
تعيين جايگاه شركت در عرصه‌ي آن صنعت به گونه‌اي كه از پتانسيل آن به بهترين وجه براي رقابت استفاده شود.
تحت تأثير قرار دادن بالانس عوامل رقابتي و جابجايي وضعيت شركت به گونه‌اي كه جايگاه آن از لحاظ رقابتي بهبود يابد.
پيش‌بيني آينده‌ي صنعت و وضعيت رقابت در آينده و برنامه‌ريزي به سويي كه در آينده مناسبتر است. به عبارت ديگر در نظر گرفتن آينده‌ي صنعت براي برنامه‌ريزي راهبردي
تعيين جايگاه شركت
اولين روش در برنامه‌ريزي، استفاده از نقاط قوت شركت براي از بين بردن عوامل مهم رقابتي و كاهش احتمال موفقيت رقبا است. اطلاع از نقاط قوت شركت و دلايل ايجاد عوامل رقابتي شديد، زمينه‌هايي كه بايد در آن سرمايه‌گذاري براي رشد و توسعه شود و زمينه‌هايي كه بايد از آن اجتناب شود را مشخص مي‌كند.
تغيير بالانس رقابت
در اين حالت براي برنامه‌ريزي به چيزي بيش از رفع محركهاي رقابتي انديشيده مي‌شود. در واقع در اين حالت به دنبال افزايش توان رقابتي شركت در مقابل ديگران هستيم و مي‌خواهيم شركت را به جايگاهي برسانيم كه خود خطري براي ساير شركتهاي فعال باشد.
پيش‌بيني آينده صنعت
صنعت همواره در حال تحول است و تحولات آن باعث تغيير پارادايمهاي حاكم بر آن و از جمله تغيير در شكل رقابت مي‌شود. به عنوان مثال با گذشت زمان سير تغييرات در محصول يك صنعت كاهش مي‌يابد و صنعت براي فعال بودن خود متمايل به جمع شدن با تأمين‌كنندگان و مشتريهاي خود مي‌شود. به عبارت ديگر صنعت، فعاليتهاي تأمين‌كنندگان و مشتريهاي خود را نيز به عهده مي‌گيرد و از زنجيره‌ي صنعت بخش بيشتري را به خود اختصاص مي‌دهد. اين مسأله به تنهايي اهميت زيادي ندارد اما از آنجايي كه پارادايم حاكم بر يك صنعت را تغيير داده و شكل رقابت را عوض مي‌كند اهميت مي‌يابد. به عنوان مثال امروزه شركتهاي توليد ميكروپروسسور با تأمين‌كنندگان و مشتريهاي خود جمع مي‌شوند و بخشي از فعاليتهاي نرم‌افزاري را نيز خودشان انجام مي‌دهند و به اين ترتيب يك محصول كاملتر (سخت‌افزار و نرم‌افزار) را ارائه مي‌دهند. (لپ‌تاپهايي كه به صورت Pack عرضه مي‌شوند.) اين كار باعث رشد حجم اين شركتها و دامنه‌ي فعاليتهاي آنها شده و نيز باعث اقتصادي‌تر شدن فعاليتهاي آنها مي‌شود. به دليل رشد زياد اين صنايع و افزايش سرمايه، ورود رقباي جديد به عرصه‌ي فعاليتهاي اين شركتها دشوارتر مي‌شود و تهديد رقباي جديد براي اين شركتها كاهش مي‌يابد.
بنابراين مهمترين مسأله در تحولات آينده‌ي صنعت، تغيير برخي عوامل رقابتي ناشي از تغيير پارادايمها براي يك صنعت است و لذا در برنامه‌ريزيهاي دراز مدت مي‌بايد در ابتدا تصوير خوبي از آينده‌ي صنعت ترسيم كرد و در آن فضا عوامل رقابتي مهمي را كه ايفاي نقش مي‌كنند شناسايي كرد و متناسب با آنها برنامه‌ريزي كرد. اين كار امروزه به عنوان بخش مهمي از فرايند تدوين استراتژي يك صنعت محسوب مي‌شود و بخشهايي با نام "گروه پيش‌بيني آينده" (Forecasting group) در صنايع مختلف تشكيل شده‌اند كه كار آنها تعيين تحولات آينده‌ي بازار و مشتريها و رقبا است. نتايج و حاصل فعاليتهاي اين گروه كه معمولاً از افراد با تجربه‌ي صنعتي تشكيل شده‌اند توسط برنامه‌ريزان و مديران براي تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
به عنوان مثال امروزه صنعت بخاريهاي خورشيدي در حال توسعه است و به دليل پيش‌بينيهايي كه در مورد آينده‌ي آن مي‌شود چندين شركت، بدون كسب سود قابل توجه، در اين زمينه سرمايه‌گذاري كرده‌اند. در حال حاضر ورود به اين صنعت ساده است و رقابت زيادي بين شركتها وجود ندارد. اين شركتها همچنين در زمينه‌ي آماده كردن شرايط براي ورود اين محصول به بازار و استفاده‌ي تجاري از آن فعاليت مي‌كنند. جايگاه اين صنعت در آينده بستگي زيادي به شرايط رقابتي آينده، موقعيت اين محصول نسبت به محصولات جايگزين، قدرت خريداران و تأمين‌كنندگان دارد.
اين چارچوب فكري براي برنامه‌ريزي صنعتي (برنامه‌ريزي بر اساس پيش‌بيني آينده) داراي اين مزيت نيز هست كه به اين سؤال مهم كه "سرمايه‌گذاري در اين زمينه چه مزايايي دارد و پتانسيل اين تجارت چقدر است؟" پاسخ مي‌دهد و راه رسيدن به سودهاي بالا پيش از اينكه فرصتها از دست برود را مشخص مي‌كند.
رقابت چندجانبه
مديران صنعتي عموماً ترجيح مي‌دهند كه فعاليت شركت خود را در زنجيره‌ي يك صنعت بسيار مهم جلوه دهند و معمولاً در چارچوب فعاليتهاي صنعت خود فكر مي‌كنند. "تئودور لويت" در مقاله‌اي كه در سال 1960 ارائه شد [2] درباره‌ي اجتناب از كوتاه‌نگري و نگاه محصول- محور در برنامه‌ريزي و تدوين استراتژي، مباحثي را ارائه كرد.
به عقيده‌ي وي در برنامه‌ريزي صنعتي مي‌بايد به چيزي فراتر از محصول يك شركت نگاه كرد تا بتوان فعاليتهاي آينده‌ي آن شركت را تعريف كرد، مي‌بايد نگاهي فراتر از محدوديتهاي ملي داشت و به تجارت بين‌المللي توجه كرد، مي‌بايد نه تنها به رقباي امروز بلكه به رقبايي كه در آينده وارد آن صنعت خواهند شد نيز توجه كرد. با اين اوصاف فعاليت صنعتي براي يك شركت، و برنامه‌ريزي صنعتي موضوعي پايان‌ناپذير خواهد بود.
يكي از انگيزه‌هاي طرح چنين مسائلي براي يك شركت، به چنگ آوردن بازارهاي جديد براي محصولات است. و انگيزه‌ي ديگري كه شايد مهمتر باشد، ترس از بروز تهديدهاي رقابتي تازه‌اي در آينده است كه ممكن است موقعيت يك شركت را به خطر بيندازد. بسياري از مديران در برنامه‌ريزي فقط به كسب سهم بيشتري از بازار توجه مي‌كنند و از مسأله‌ي رقابت با مشتريها و تأمين‌كنندگان در قدرت چانه‌زني غافل مي‌شوند. و يا بعضاً داشتن نگاه موشكافانه به اطراف براي بررسي تازه‌واردان و يا محصولات جايگزين را فراموش مي‌كنند.
كليد رشد يك شركت، رسيدن به موقعيتي است كه از جانب ساير شركتها – شركتهاي موجود و يا شركتهاي تازه‌تأسيس- آسيب‌ناپذير باشد و همچنين خطر كمتري از جانب مشتريها و تأمين‌كنندگان و يا كالاهاي جايگزين آن را تهديد كند. رسيدن به چنين موقعيتي نيز نيازمند برقراري ارتباط قوي و مستحكم با مشتريها و تأمين‌كنندگان مطلوب، ايجاد تغييرات اساسي و يا روانشناسانه در محصول براي بازاريابي، ادغام با تأمين‌كنندگان و يا مشتريها و از همه مهمتر در دست گرفتن رهبري تكنولوژيكي در آن عرصه از صنعت است.
تشكر و قدرداني
مقاله‌ي حاضر، در قالب كلاس "مديريت راهبردي در صنايع هوافضا" و زير نظر جناب آقاي دكتر مظاهري تهيه شده است كه بدينوسيله از ايشان به خاطر راهنماييهاي ارزنده و خصوصاً از بابت تهيه‌ي مرجع اصلي مقاله [1] تشكر و قدرداني مي‌نمايم.
Bibliography
Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy?", Harvard Business Review, 1979
Theodore Levitt, "Marketing Myopia", reprinted as an Harvard Business Review (HBR) Classic, September-October 1975, p 26
جزوه‌ي "مديريت راهبردي در صنايع هوافضا"- دكتر كريم مظاهري- دانشكده مهندسي هوافضا- دانشگاه صنعتي شريف- بهار 83
Svendsen et al. (1996), "Managing the Future" The Copenhagen Institute for Futures Studies, pp. 30-35.
www.arlingtoninstitute.org
Richard de Neufville, "Dynamic Strategic Planning for Technology Policy", Technology and Policy Program, Massachusetts Institute of Technology.
Gert Bruche, "Strategic Thinking and Strategy Analysis in Business- A survey on the Major Lines of Thought and on the State of the Art", October 1999.
John’s Ratcliffe, "Scenario Building: A Suitable Method for Strategic Construction Industry Planning?", Dublin Institute of Technology, Republic of Ireland
السلام علیک یا اباعبداله الحسین(ع)